关于中台的一些思考

随心编写，未经加工，日常笔记，欢迎指正批评。

因中台在各个行业各个公司落地的实践稍有不同，先声明一下本人从事制造业，公司大多是采购的重客户端系统。外资公司，规模中上等，管理正规。

一.2023.05.13

1.复用的对象是什么？

复用的对象是业务身份（场景），而不仅仅是微服务实例，而是多个微服务产生的业务场景下的能力，要将整个业务身份隔离开，避免单点问题。从宏观看稳定性。

2.组织结构变化在业务和技术之间会形成一定的张力，如何解决这种张力？

业务上会与传统业务范围产生碰撞，只有碰撞才能逐渐驱动大家形成业务边界。根据康威定律，组织结构产生的产品等价于这个组织结构沟通的方式，换句话说组织啥德行，产品就啥德行。组织内各业务单元应积极接受碰撞，正面看待冲突，合作的态度&开放式对话来处理具体问题。切勿消极对待。（建议使用项目管理中合作/解决(win-win)（面对））来处理，以能达到双赢局面。

3.中台模式和传统模式开发的区别，对大家有什么影响？

3.1 川字形到山字形？-形式上的区别

川到山的演变。如下的每种车型可以看作公司的一些信息系统。中台做的是公共能力的萃取，这种模式会触及其他业务系统，当然不可避免的会涉及到这些业务系统映射的管理问题。这也是上文提到的张力。但是这种演变终究会达到一种平衡。中台做的不是替代，而是联通。各业务系统的专家们仍在从事其方向的业务编排工作。

 

3.2 建立知识壁垒还是打破知识壁垒？-知识传递的区别

软件开发是一个知识传递和消费的过程。业务分析后要让开发明白，公共基础服务来自于公共消费的知识体系，消除知识壁垒才能提升效率提升。需要大家积极分享公共领域基础知识。传统行业是靠建立知识壁垒，来发展自己。这是我目前认知到的很大区别。

3.3 组织是否高效？-组织运转形式的区别

为何我们要坚持做中台，除了公司战略目标和数字化转型的方向问题，作为基层管理者，更关注组织效率是否高？看团队与团队之间找到黑盒复用的场景，何为黑盒复用，即不需要了解对方能力细节的一种复用。在山川图中，可理解为山的基座。谁来做山的基座，谁来编码业务逻辑，谁来做山峰。这种运转形式才能聚力齐行，共同实现组织的战略。若仍按信息系统对组织进行割裂运转，很难进行高效的运转。