项管行知15--考核

上次我们总结了对重要资源的使用效率评估：挣值​​​​​​​。本次我们总结下项目工作效率和效果的结果：绩效。

1 定义

项目执行中，首选是要完成项目的成果目标，同时还要完成各类约束目标，而这些都需要靠项目团队在项目中执行各个任务来完成；所以，在项目中定期收集和分析团队的工作绩效，便于及时把握团队现状。工作绩效链接了规划、执行和监控三个过程，如下图所示：

 与绩效相关的一些关键定义：

• 工作绩效数据（Work Performance Data）：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
• 工作绩效信息（Work Performance Information）：从控制过程中收集且与项目管理计划组成部分、项目文件进行对比分析的绩效数据，以及其他工作绩效信息。
• 工作绩效报告（Work Performance Reports）：为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
• 绩效测量基准（Performance Measurement Baseline，PMB）：整合在一起的范围、进度和成本基准，用来与项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。
• 绩效审查（Performance Reviews）：对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分析的一种技术。
• 完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index，TCPI）：为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。
• 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）：从对象（个人、业务单元、部门或组织）的关键成果领域中提取出来的主要工作目标。代表了工作的重点和花费时间最多的工作内容，是用以衡量绩效的重要指标。

2 说明

挣值计算是绩效的一部分，主要通过钱来量化，可以看成绩效中的KPI；而工作绩效比挣值计算的关注范围更广，涉及到人，实际执行时需要特别注意以下几点：

团队 VS 成果

常规状况下，是高绩效团队，产生高绩效成果；低绩效团队，产生低绩效成果。高绩效团队通常的状态是：目标具体、组织清晰、职责明确、纪律严明、流程规范、考核合理、奖惩公开、合作愉快、共同成长，这样的团队产出高绩效成果概率非常高。低绩效团队状态是高绩效团队的反向：目标模糊，无组织无纪律无流程，职责模糊、考核极端、奖惩不明、各自为战、乌合之众。

从逻辑上讲，有很小的概率情况下，有其他两种组合，低绩效团队产生高绩效成果，高绩效团队产生低绩效成果。这也是某些人员在不了解整体情况下，找出的一些案例，有时候我也想知道，找出这些极端案例的作用是什么？不要按大概率去计划和管理，还是纯粹的杠精？

团队和气并不代一定表是高绩效团队。有的表面看似一团和气，经常小庆祝喝奶茶，没有争论吵架，外人一看挺融洽的，团队氛围挺好；有的团队有激烈争吵，不和气，也没有奈雪的茶；有的团队晚上一起加班，聚餐，踢球，打游戏；这些是团队的一部分表现，不能代表团队的绩效。

团队绩效 VS 个人绩效

项目团队中，团队绩效是第一位的。乔丹再厉害，也需要皮蓬、罗德曼、科尔、库科奇等人的协助，而且乔丹有一天也会老的，项目中的团队也是如此。从项目经理角度，在个人与团队有冲突时，优先以团队整体效率为主，再兼顾个人公平；从团队成员角度，要有团队优先的思维方式，减少个人与团队的冲突。

积极的个人表现，是高效团队的标志之一。以前学校也有标语：严肃活泼、团结紧张，初看是矛盾的，生活久了之后就能明白矛盾中包含着统一的关系。团队中成员，是一种既合作又竞争的关系，在一致的目标方向下，大家通力协作配合，保证方向正确；同时又提高个人能力，通过个人的贡献、影响他人提供能力来提高团队的整体绩效。

个人的消极表现，对团队影响巨大。俗话说，一颗老鼠屎坏掉一锅汤。想象一下，一个团队中正聚焦目标，求同存异，你追我赶，大家奋力向前；突然内部有人不出力气了，或者使出阻力，开始闲言碎语影响其他人，如果不及时处理，很快团队整个绩效就会下降，因为破坏总比建设容易得多。

KPI

高效团队的一个体现是考核的指标、标准、方法、结果等明确，所以要设定KPI。

有人或许会说某某企业已经去KPI了，不再打卡、写工作周报了，这里怎么还在提倡KPI呢？这里我们可能只看到部分事实。不再打卡、不写工作周报是事实，但没有KPI不是事实，只是KPI的指标变化了，可能变成考核项目上线成功率，月活量等。

我们从上学开始就不断在考试，不断被分级评价，这还是自己是用户，爸爸妈妈是客户，实际上是花钱请别人给我们在学习上训练和评价；进入单位，特别是进入企业，我们是新生代农民工，领导要靠员工是要生产出产品或服务，去挣客户口袋里的钱，而且有一堆竞争对手，你说不用KPI，不用考核了，单位、领导和我们自己很快就会被现实打脸。

3 修行

在日常工作中，作为一名员工，常规我们都会有被考核工作绩效的问题；如果你承担项目经理、或部门经理以以上等角色，除了被别人考核工作绩效，还要承担考核别人的工作绩效。

作为普通员工，理解清楚在项目中、部门中工作绩效考核标准非常重要，考核什么成果，销售额、利润值、写代码、写文档、产品生产数量等等；考核频次，一个月，一个季度、半年，一年等等；谁来考核，直接领导、双线领导、老板等等；什么形式，财务进账、代码行数/Bug个数、客户评价、领导评分等等；如同学校时期，考试有考试时间、考试大纲、教科书、辅导书，还有模拟试卷、历史真题、考试技巧、辅导班等，搞清楚这些，只要智商、情商在线，同等时间分数会比不准备的高。

作为项目经理、或部门经理，就更为复杂。一是要制定绩效考核标准；二是要宣讲培训考试标准；三是要定时检查学习情况；四是对存在偏差还有进行辅导纠偏；五是对最终考核结果进行沟通；六是处理沟通后的结果异常；同时还要作为被考核人，和上级领导沟通自己的考核情况。

项目中有几个相关常用工具：项目章程、项目计划、项目例会/周报、变更流程等；部门中也有几个相关常用工具：年度总结、下年度工作计划、成果或效率指标、部门例会/会议纪要等，我们利用好这些工具，可以让工作过程有章可循，减少返工时间。

如今的知识管理者创新性极强，和以往的员工、经理不同，有时是员工、经理、老板的结合体，一些工作绩效是自己提出来的，直接由用户来考核。

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