CMMI 项目计划实战

最新推荐文章于 2024-08-22 10:03:40 发布

zinger198208

最新推荐文章于 2024-08-22 10:03:40 发布

阅读量2.2k

点赞数 2

本文链接：https://blog.csdn.net/zinger198208/article/details/8151825

版权

项目管理专栏收录该内容

5 篇文章 0 订阅

订阅专栏

淘宝网学习发展系统升级项目项目计划

文件状态： [√] 草稿 [ ] 正式发布 [ ] 正在修改	文件标识：	NV-QR-TB-PP-01
	当前版本：	V1.0
	作者：	Rick
	完成日期：	2009-09-30

深圳市XX软件有限公司

版本历史

版本/状态	作者	参与者	起止日期	备注
1.0	Rick	2009-09-29 / 2000-09-30
2．0	zinger	2009-10-16

11.4 需求管理的资源、相关人员参与、任务分配情况 20

12．项目计划的管理计划 20

12.1 项目计划的更新 20

12.2 项目计划的资源、人员参与、任务分配情况 21

13.4 项目监督与控制计划的资源、任务分配、人员参与情况 23

14．度量与分析计划 23

14.1 度量与分析情况 23

14.2 度量分析资源、人员参与情况 25

15. 质量保证计划 25

15.1 质量保证计划 25

15.2 质量保证的资源、人员参与情况 25

16. 配置管理计划 26

16.1 配置管理计划 26

16.2 配置管理的资源、人员参与情况 26

0. 文档介绍

本文档编写于项目开发前期，对项目中各个方面进行按排和证划。

0.2 文档范围

本文档主要为制定淘宝网学习发展系统升级项目实施计划。包含项目介绍、各项计划的制定以及人员，资源的分配。

0.5 术语与缩写解释

缩写、术语	解释
PP	项目规划，Project Planning
新为	深圳市新为软件有很公司
淘宝	淘宝

1. 项目介绍

1.1客户与最终用户介绍

本项目的客户(主办)方为淘宝网，淘宝网是亚洲最大网络零售商圈，致力于打造全球首选网络零售商圈，由阿里巴巴集团于2003年5月10日投资创办。淘宝网目前业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。截至2008年一季度，淘宝网注册会员超6200万人，覆盖了中国绝大部分网购人群；2008年一季度，淘宝网交易额突破188亿；2007年全年成交额突破433亿。根据2007年第三方权威机构调研，淘宝网占据中国网购市场70％以上市场份额，C2C市场占据80%以上市场份额。

本项目的最终用户包括淘宝网、支付宝及阿里巴巴集团的内部员工。

1.2 开发方介绍

本项目的开发方为深圳市新为软件有限公司淘宝项目组，项目负责人为Rick。

1.3项目特性和范围

淘宝网在2006年即成功实施新为SmartLearning 2006学习发展系统，随着淘宝网及阿里巴巴集团业务的不断发展，员工队伍的不断扩大，原有系统已不能满足企业培训学习管理需求，淘宝决定采用新为最新的SmartLearning 2009学习发展系统升级原学习发展系统，同时通过适当的定制开发更好地满足业务需求。项目范围具体包括：

一、实施SmartLearning 2009学习发展系统的下列模块

SmartLearning 2009 Enterprise Edition 学习发展系统企业版
功能模块	二级菜单	三级菜单
个人事务	我的课程
	面授培训班
	我的测评	参加考试
		模拟练习
		课后作业
	调查与申请	问卷调查
		需求调查
		需求申请
		课程选修
	职业生涯规划	学习路径
	职业生涯规划	能力素质模型
	我的档案	我的积分
		学习档案
		考试成绩
		练习成绩
		培训档案
	我的知识库	学习论坛
	我的知识库	共享资料
	个人设定
资源计划	机构管理
	讲师管理
	课程管理
	能力模型	学习途径定义
		知能模型管理
		岗位知能模型
	需求管理	需求调查管理
		需求调查审批
		需求申请管理
		需求申请审批
	计划管理	学习计划填报
		学习计划审批
		学习计划跟踪
培训管理	培训实施	项目管理
		项目审批
		报名管理
		成绩核定
	培训评估	满意度评估
		满意度分析
		培训总结审阅
	培训档案	培训归档申请
		培训归档审批
		培训记录台账
		培训记录汇总
学习管理	必修课程安排
	选修课程审批
	岗位学习管理
	群组学习管理
	学习过程监控
考评管理	题库管理
	试卷管理
	考试安排
	练习安排
	考试监控
	人工评卷
	成绩管理
积分管理	积分选项管理
	积分规则管理
	积分目标管理
	积分明细台账
统计报表	需求报表*	需求申请查询
	需求报表*	需求调查统计
	培训报表*	培训记录台帐
		培训记录汇总
		培训总结台帐
	学习报表*	项目进度汇总
		学员进度统计
		学员学习履历
		课程统计分析
	考试报表*	考试成绩汇总
		考生成绩查询
		成绩分组比较
		答题分组比较
		成绩分布统计
		试题使用统计
	积分报表*	个人积分排名
		部门积分排名
		积分明细查询
		学员积分统计
		部门积分统计
		分类积分统计
信息管理	新闻公告管理
	问卷调查管理
	共享资料管理
	学习论坛管理
系统管理	组织管理
	用户管理
	岗位管理
	角色管理
	系统设置	常规设置
		菜单设置
		通知设置
		日志设置
		分类类型设置
		排行榜设置
	模块设置	用户管理设置
		试题管理设置
		考评管理设置
		试卷管理设置
		资源计划设置
		培训管理设置
		学习管理设置
		共享资料设置
	流程设置	审批环节设置
	流程设置	审批流程设置
	操作日志
	在线用户

二、定制开发以下功能特性

u 实现与淘宝已有K2工作流的集成，审批流程在K2系统中完成。

u 实现与淘宝旺旺的接口，用于发送系统通知。

u 实现下述模块的部分产品功能修改定制：

1) 培训管理-项目管理

2) 培训管理-项目管理-培训项目信息

3) 资源计划-讲师管理

4) 培训管理-人员填报-选择用户

5) 培训管理-项目管理-人员确定

6) 我的课程-培训报名

7) 调查与申请-培训需求申请

8) 培训管理-满意度评估

9) 考评管理

10) 考评管理-题库管理

具体要求请参见用户需求说明书。

2. 项目过程定义

2.1 标准生命周期

请在过程栏内填入项目选用的组织标准过程。如果为适应项目的需求而修改了组织标准过程，请在备注栏内详细说明。下表为示例

过程	预期工作周期（周）	备注
需求分析	0.5	必须
设计	0.5	必须
编码	2	必须
测试	2	必须
维护	4	必须

2.2 方法与工具

提示：

本节将描述或参考软件开发所使用的方法和工具（手工或自动），例如，面向对象的程序设计方法，Microsoft Project等，下面表格为举例，请根据实际情况裁剪或增加。

软件过程	方法	工具
系统分析与设计	面向对象分析与设计	VSTS
系统编码与实现	面向对象的编程方法	C#，ASP.NET 2.0
系统测试	白盒与黑盒、模块与整体相结合的测试方法。	VSTS、LoadRunner
版本控制	自动控制	VSTS
Bug跟踪	自动控制	VSTS

2.3项目过程定义的改进

列出本项目需要改进项目过程定义的情况。举例如下：

下列情况下，应考虑改进项目定义的软件过程：

l 组织标准软件过程的改变；

l 出现的问题可能会影响项目达到质量目标；

l 新技术和方法的引入；

l 缺陷预防活动。

3项目目标

为项目按期完成，提供可靠依据。

3.1项目交付物列表

下表仅作为参考使用：

工作产品名称	文档标识号	计划完成日期	I or R*
项目计划书	NV-QR-TB-PP-01 项目计划V1.0	2009-09-30	I
配置管理计划	NV-QR -TB-CMP-01	2009-09-30
质量保证计划	NV-QR -TB-QAP-01	2009-09-30
需求规格说明书	NV-QR -TB-RD-01	2009-09-30	R
概要设计报告
用户界面设计报告
模块设计报告
数据库设计报告
软件代码		2009-10-20	I
测试用例	NV-QR -TB-ST-02	2009-10-30
测试计划	NV-QR -TB-ST-01	2009-10-30
测试报告	NV-QR -TB-ST-03	2009-10-30	R
操作手册		2009-10-30	R
用户手册		2009-10-30	R

注：I=项目组内审查， R=QA评审，采用审查还是评审由项目组决定。

3.2假设、依赖和约束

提示：

（1）请说明在项目开发过程中应当遵循的标准或规范，注意可能存在特殊的行业规定，请不要遗漏。

（2）请说明相关项目可能对本项目造成的影响。

（3）假设是指项目把某些条件暂时认为是真实的，作为估计、计划等的基础。

（4）依赖是指项目能够按预定计划进行所必须依靠的外部条件。

（5）约束仅仅指技术约束，它是一个软件产品必须满足的环境条件。

4.下属计划清单

提示：下属计划（Subordinate Plan）是对《项目计划》的补充。《项目计划》需要机构的审批，但下属计划一般只需要项目经理（或其他负责人）审批即可。

下属计划的名称	建议负责人	位置	预计产生时间
《预算和进度计划》	Rick
《风险管理计划》	Rick
《数据管理计划》	Rick
《项目资源计划》	Rick
《知识和技能计划》	Rick
《项目相关人参与计划》	Rick
《需求管理计划》	Rick
《项目计划的管理计划》	Rick
《项目监督与控制计划》	Rick
《度量分析计划》	Shinely
《质量保证计划》	Shinely
《配置管理计划》	Milly

下属计划如果比较简单可以安排在项目计划中，详细文档模板在有关组织过程域当中，此项目计划模板中仅将主要内容摘录出。

5.预算和进度计划

5.1工程预算

WBS拆分图:

根据WBS拆解包分析，总共为36个工作日，三级包为9个，平均为4个工作日/包。

5.2工作量估计

阶段	工作量（人小时）
需求分析阶段	25*8
系统设计阶段	5*8
代码实现阶段	20*8
系统测试阶段	5*8
系统实施阶段	10*8

5.3 任务起止日期

5.3 项目成本计算

1 员工成本：

38工作日*200元=7200元。

2 软件成本：

开发台台：5000

数据库：3000

操作系统：500

3．硬件平台：

5台电脑＊3500元

合计：7200+5000+3000+500+17500=

6.风险管理计划

注：风险影响度等级为1-10，风险概算为0-1，风险系数为风险影响度等级*风险概算

项目阶段	风险名称	风险影响度	风险概率	风险系数
初始阶段	项目设计与实现情况不符	6	0.3	1.8
	客户沟通出现不同意见	5	0.3	1.5
	客户方提供相应接口不及时	5	0.5	2.5
实施阶段	设备出现导常	2	0.1	0.2
	系统重大BUG未被发现	6	0.4	2.4
	项目进度改变	6	0.5	3.0
	开发人员辞职	5	0.5	2.5
	数据异常	3	0.1	0.3
收尾阶段	客户方负责人更换	9	0.7	6.3
收尾阶段	问题不能及时解决	7	0.5	3.5

风险解决方案：

1．项目设计与实现情况不符：

及时修改需求文本，重新评估。

2．客户沟通出现不同意见：

及时找中间人员协调好。

3. 客户方提供相应接口不及时

暂搁下当前功能开发，继续下一工作，等客户提供完整内容后再确定开发。

4．设备出现导常

准备备份机器，时常备份。

5. 系统重大BUG未被发现

深入研究BUG来源及对功能的影响，按程度做相应过渡处理。

6．项目进度改变

7．开发人员辞职

及时跟人力部商量，招新员工接手工作。

８．　客户负责人更换：

及时与其沟通，确保前期需求的一致性。

7.数据管理计划

数据管理计划如下：

（1）数据管理文件列表

名称		内容	存储介质/存储位置	提供人	时间
项目管理过程规范和文件模版		项目管理过程规范，质量手册和文件模版	电子/见《配置管理计划》－资料库	EPG组	项目开始
客户相关资料		该项目客户提供的资料	电子/见《配置管理计划》－资料库	客户	整个项目周期
培训管理相关资料		培训记录或技术资料	电子/资料库	研发部	培训期
人事行政管理		考勤记录	电子/资料库	行政部	每月底
配置库	基线库	需求说明书设计说明书测试用例代码、用户手册操作手册等	电子/见《配置管理计划》－基线库	项目组	见《任务与进度计划》
	受控库	项目计划度量与分析的数据项目监控报告等	电子/见《配置管理计划》－受控库	项目组	见《任务与进度计划》
	资料库	相关的资料模板客户资料行政管理等	电子/见《配置管理计划》－资料库	项目组	事件触发
	开发库	开发过程中产生的文档。代码	电子/见《配置管理计划》－开发库	项目组	时间触发
沟通管理		项目过程中的各成员相互沟通的邮件	电子/ 项目经理截图保存本项目文件夹内	项目组	时间触发
纸质文件		项目实施过程中产生的所有纸质文件如：值班表等	纸质/ 项目经理收存	项目组	时间触发

在数据采集过程中，对数据的采集主要参照《生命周期度量元》中要求的各种度量元来收集数据，对数据的收集存储可按照数据采集和存储规程来执行，项目经理每周五负责收集整理相关数据，这些数据主要来源于成员日志，结果大部分可存储于周报或度量表中，以供度量分析使用，具体度量参照度量分析计划

（2）数据管理实施规则

1．本项目所有产生的数据，文件等材料的管理均由配置管理员负责。详细计划见《配置管理计划》

2．对于非电子文件，由配置管理员扫描后村档；所有文件要定期备份，定期检查文件的完整性和正确性。

3．电子文件的保密性，由配置管理员根据项目经理提出的配置库权限要求，设置配置库的存取权限

4．对项目组外的提供给项目经理的资料数据，由项目经理负责接收，检查合格后转交给配置管理员；需要提供给项目组外的数据资料，由项目经理从配置管理员处得到合适版本，并提交给相应人员。

（3）数据管理活动安排

数据管理活动	活动说明	数据内容	幅度、时间	负责人
日报收集	每天项目组成员将填好的日志提交到FTP上具体位置见（配置管理计划）），项目经理随机抽查周五项目经理总结周报提供情况编写工作度量表	工作情况	每周
数据收集和整理	配置管理员将产生的数据归并存档，并给出存档的标记，路径	相关文件	事件触发
数据安全检查	每周五下午对数据执行安全性和保密性进行检查	相关文件安全性	每周五
数据状态报告	配置管理员每星期五给出配置状态报告	发送数据情况记录	每周五
整理交付件	到项目末期，配置管理员将文件打包，核对后交个项目经理	项目产生的所有文档	项目验收结束

8.项目资源计划

资源列表：

资源名称	级别	详细情况	获取方式与时间	使用说明
开发服务器5台	1	CPU:3.0 内存：２Ｇ硬盘：５００Ｇ	已有
测试服务器1台	3	CPU:3.0 内存：２Ｇ硬盘：５００Ｇ	已有
团队服务器 1台	1	CPU:3.0 内存：２Ｇ硬盘：５００Ｇ	已有

注意：

1、关键项可以是软件、服务器、内存、处理器、存储设备、I/O信道容量等等；

2、本节是系统支撑部重点填写。

9．知识和技能培训计划

项目所需的知识和技能	知识技能是否具备	知识技能培训计划实施日期	参与人	负责人	备注
K2工作流接口	否	2009-09-30	Rick、 Tomato,Rocky、 HHR, Shinely	Rick
淘宝旺旺接口	否	2009-09-30	Rick、 Tomatio,Rocky、HHR, Shinely	Rick

10．相关人员参与计划

10.1项目组织结构

规划小组制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。

角色	职责	人员	工作说明
机构领导	负责整体监督该项目	Tim	监督
项目经理	负责整个项目的开发，控制项目进度	Rick	监督控制执行
需求分析员	调查分析系统需求	Rocky Rick	写需求报告
系统设计员	设计整个系统的功能	Rick	写设计报告
程序员	编写功能代码	Rick Gavin Raymond	编写代码
测试员	测试各功能模块（白）	Frank	测试
质量保证员	测试保证该系统性能	Shinely HHR
配置管理员	配置整个项目过程中所产生的东西	Milly

10.2人员计划

起止日期	人数	姓名	职能	技能简介
2009-8-16 2009-10-29	1	Rick	项目经理
2009-8-16 2009-10-29	2	Gavin Raymond	开发人员
2009-10-21 2009-10-29	1	Frank	测试员
2009－9-11	2	Shinely HHR	质量保证员

10.3相关人员参与计划

任务/参与人	参与时间	高层经理	项目经理	开发人员	测试人员	QA	CM	专家	维护人员
需求分析	2009-8-16		●	●
需求评审会议	2009-9-11		●	●	●	●	●	●
项目计划	2009-9-14		●			●	●
项目计划评审会议	2009-9-17	●	●	●	●	●	●
需求里程碑会议	2009-9-17	●	●	●	●	●	●
设计	2009-9-18		●	●
设计评审会议	2009-9-25		●	●		●	●	●
设计里程碑会议	2009-9-25	●	●	●	●	●	●	●
编码会议	2009-9-27		●	●
编码里程碑会议	2009-10-20	●	●	●	●	●		●
测试用例评审会议	2009-10-22		●	●		●	●	●
测试	2009-10-23		●		●
测试里程碑会议	2009-10-29	●	●	●	●	●	●	●
维护								●

11．需求管理计划

从原始需求到需求变更，都要经过分析，评审，确认，入库。作为项目实施的依据，需求不管在任时间都是实施的依据。

11.1需求跟踪说明

1．获取对需求的理解，在需求规格说明确定后，召开需求评审会议

2．获取对需求的承诺，在需求评审通过后，获取公司对需求的确认。

3．管理需求变更，在接到需求变更后，根据《需求跟踪距阵》的图做变更影响分析，确定是否接受需求变更，填写需求控制报告，如果接受需求变更，修改需求规格说明书，并重新进行评审。然后修改受其影响的项目文件和相关代码。

4．按照项目计划中的需求管理计划填写《需求跟踪矩阵》

5．标识项目工作产品与需求的之间的不一致性，通过对《需求跟踪矩阵》的填写和分析可能会发现需求与工作产品的不一致性。遇到这样的问题就记录在《需求跟踪矩阵》的问题记录和解决措施中

11.2需求变更处理

描述本项目遵循的需求变更管理流程。举例如下：

每一个需求进行更改时要遵循下面：

1. 通知项目组全体成员；

2. 重新分析需；

3. 召开需求评审会议，并获得CCB的批准，如果评审通过则执行4，5；如果评审不通过，则将相应结果提交给需求变更申请人，并附上理由。

4. 在需求变更通过后，按照配置管理基线变更相应的流程

5. 通知全体项目组成员，按新基线进行。

6. 修改受其影响的项目相关文件和相关代码

11.3需求管理列表

需求管理活动	时机	人员	角色	完成准则
需求建立、发布批准	需求评审通过后	Dennis Tim	CCB	需求评审记录
需求承诺	需求建立和需求变更被批准后	Rick	项目经理	需求承诺记录
需求变更	需求变更申请提出	Dennis Tim	CCB	需求变更请求被拒绝或评审通过
建立、维护需求跟踪矩阵	每个阶段结束需求变更批准后	Rick	项目经理	建立和维护记录
识别需求与项目计划和工作产品的不一致性	对项目计划变更时工作产品（工程）变更需求变更时	Rick	项目经理	需求不一致跟踪表中有记录
统计需求变化率	每周	Rick	项目经理	需求跟踪矩阵中的统计信息
维护需求状态表	每周	Rick	项目经理	需求变更状态表中

11.4 需求管理的资源、相关人员参与、任务分配情况

需求开发资源	Rick,Rocky,Tim
需求开发	Rick
需求跟踪	Rick
需求评审与承诺	Dennis,Tim,Rick,HHR,Shinely,Rocky

12．项目计划的管理计划

12.１项目计划编写人员及时间

预算和进度计划	Rick,Tim,Rocky,HHR,Shinely,Dennis	2009-10-16
风险管理计划	Rick,HHR,Shinely	2009-10-16
数据管理计划	Rick	2009-10-16
项目资源计旬	Rick	2009-10-16
知识和技能培训计划	Rick,Tim,Rocky,HHR,Shinely,Dennis	2009-10-16
相关人员计划	Zinger	2009-10-12
需求管理计划	Rick	2009-10-5
项目监督计划	Shinely	2009-10-1
度量与分析计划	Shinely	2009-10-23
质量保证计划	Rick	2009-10-16
配置管理计划	mily	2009-10-18

13．项目监督与控制计划

13．1项目会议

本项目在该项目生命周期内将会安排如会议：

会议召集人	会议时间/频度	会议内容	会议记录方式
Rick	需求评审	需求说明书的内容	文本记录需求说明书不妥的地方
Rick	设计评审	讨论设计文档	文本，记录需要修改的地方
Rick	编码评审	代码的内容	文本，记录相关的内容
Rick	测试用例评审	测试用例文档	文本，记录相关的内容

该项目周期内主要阶段将会安排这些会议，具体会议视开发周期内的具体情况，如有需要将会不定期安排项目会议，具体内容将有会议召集人安排，每周召开周会，讨论项目费用、资源、工作成果及规模、项目进度、风险管理、人员的完成情况、数据管理、项目情况、任务工作量跟踪、知识与技能跟踪、无法解决问题上报。每个里程碑结束召开里程碑会议，讨论除了周会中要讨论的问题，另外就是需求管理、项目监控、项目计划、度量与分析、过程与质量保证、配置管理六个过程域的情况。

13.2项目里程碑

里程碑是项目进度的关键点，这一部分将包括以下几项：

1．跟踪和更新项目里程碑

项目经理

2．间检查和跟踪项目里程碑

每个项目里程碑结束后的第二天

3．什么类型的报告将被提交？

每个阶段的的成果内容，设计报告，变更报告，会议记录，评审报告等。

4．定义一个时间偏差控制范围

本项目的偏差范围一般在2天，如果实际偏差很大，应及时召开评审会议讨论。

5．重大变化时，怎样修正项目里程碑

重大变化时，首先召开项目会议讨论，然后根据讨论结果看是否有必要修改项目里程碑，如有必要可以终止该项目另建立一个项目。

6.每阶段项目里程碑所要提交产物

注：各成果均是在各里程碑结束后给出，然后进行下一个里程碑。

生命周期	里程碑名称	起止时间	预期工作成果
需求分析	需求分析	2009-8-16 2009-9-11	需求分析报告
设计	设计	2009-9-18 2009-9-25	系统详细设计报告
编码	编码	2009-9-28 2009-10-20	系统代码
测试	编写测试用例	2009-9-18 2009-9-25	测试用例
测试	测试	2009-10-22	测试报告
维护	编写用户手册	2009-10-30	用户手册
维护	编写操作手册	2009-10-30	操作手册

13.3 控制阈值

进度期望值(±20％) 进度的控制阈值是指阶段偏差

质量期望值:±5％
缺陷清除率:一级 100% 二级 97% 三级 95%

一级缺陷N个（系统瘫痪、功能不对、内存超界，数据库损坏）

二级缺陷N个（严重影响系统运行的问题，有已知解决方案）

三级缺陷N个（操作人员感觉不方便，不影响必须的运行和任务基本功能的问题，和所有不影响系统能力的缺陷）

工作量(±20％) 工作量的控制阈值是指阶段偏差

规模(±10%) 规模的控制阈值是指阶段偏差

13.4 项目监督与控制计划的资源、任务分配、人员参与情况

项目计划用资源	Rick,Tim,Dennis
项目监控人员	Rick,HHR,Shinely
周会	项目组全部成员
里程碑会议	项目组成员+EPG

14．度量与分析计划

14.1 度量与分析情况

负责人根据项目组成员每天的日志，总结报告。根据项目详细计设文档进行度量当天是否达到预期标，并将结果发送给相关人。

度量与分析活动	活动说明	时间/频度	负责人	验证频率/时间	验证人
个人工作量采集	每天每个人自己填相关日志、每周由项目经理统计工作量，汇总。填写《开发类活动数据采集》、《非开发类活动数据采集》、《数据采集汇总》	每周	Rick	周五	Shinely
填写《项目度量表》中的进度偏差	按照项目时间和项目计划中的时间比较填写进度偏差表	项目计划结束后的每阶段结束	Rick	每周五	Shinely
填写《项目度量表》中的工作量偏差	在各里程碑结束由《数据采集汇总》计算出偏差，自动生成“工作量比例图”和偏差表，用于项目监控的指导和分析	里程碑结束	Rick	每周五	Shinely
填写《项目度量表》中的过程效率	按照评审会议和测试进度填写《项目度量表》中的过程效率中的相应数据	里程碑结束	Rick	阶段末	Shinely
填写《项目度量表》中的需求变更率	在需求确认后，填写初始需求个数，在项目进展过程中根据需求变化个数统计需求变化率和稳定度	事件触发	Rick	事件触发	Shinely Milly
填写《项目度量表》中的缺陷分布图	项目经理每周根据所有成员的活动了解缺陷情况，填写相应的数据，每周更新	每周	Rick	每周五	Shinely
填写《项目度量表》中的规模偏差	根据规模偏差情况，及时采集数据填写《项目度量表》中的规模偏差	事件触发	Rick	事件触发	Shinely
项目监控报告进行分析	项目经理每周根据《项目度量表》的内容和偏差情况，编写《项目监控报告（周报）》进行分析总结。每个里程碑编写《项目监控报告（里程碑报告）》对整个里程碑进行分析总结，对重大问题要及时报告给公司中高层经理。	每周五	Rick	每周五	Shinely

目标：上述这些任务能够使项目经理及时总结发现，项目各阶段存在的问题，及时做好防范纠正工作，从而使项目能够按时按质完成。

各阶段度量时，发现的偏差程度控制可参考《项目度量表》中的质量目标，来确定该阶段是否存在问题，是否在计划之内。

公司的商业目标：提高技术质量，扩展更多市场，以获取更多的业务和效益

注：

1．上述的各种表和图，均填写到《项目度量表.xls》对应的表中。

本阶段的度量元的选取主要参照《生命周期度量模型》

14.2 度量分析及人员参与情况

度量与分析用资源	Rick，Shinely
度量分析人员	Rick,Milly,Shinely
日志提供者	项目组全体成员

15. 质量保证计划

15.1 质量保证计划

见《CB-QR-project -QAP-01质量保证计划》

15.2 质量保证的资源、人员参与情况

质量保证计划资源	Rick，Dennis，Shinely，HHR
质量保证计划的执行	Shinely，HHR
质量保证计划的评审承诺	Shinely，HHR

16. 配置管理计划

16.1 配置管理计划

见《CB-QR-project-CMP-01配置管理计划》

16.2 配置管理的资源、人员参与情况

配置管理计划资源	Rick，Dennis，Milly
配置管理计划执行	Milly
配置管理计划的评审承诺	Milly，Shinely

附录

术语定义

【列出本项目或本档中用到的专门术语的定义和缩写词的原文，以便在本项目中提供统一的沟通语言，以及对本文档进行适当的解释。】

机构领导审批

提示：

（1）机构领导根据“项目计划检查表”认真审批《项目计划》

（2）如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。

项目计划检查表		结论
项目的目标明确吗？可以验证吗？
项目的范围清楚吗？
对项目的规模和复杂性的估计可信吗？
对项目的工作量估计可信吗？
对项目的成本估计可信吗？
项目的过程控制方案合理吗？
项目所有角色的职责清楚吗？人员安排合理吗？
项目所需的软件硬件资源合理吗？
项目开支计划合理吗？
任务分配合理吗？进度合理吗？
……
审批结论	[ ] 批准该计划 [ ] 不批准
意见建议
机构领导签字

附录C 项目计划变更控制报告

项目计划的变更申请
申请变更的《项目计划》	输入名称，版本，完成日期等信息
需要变更的内容及其理由
评估计划变更将对项目造成的影响
项目经理签字
变更申请的审批意见
高级经理审批	审批意见：签字，日期
客户代表审批（合同项目）	审批意见：签字，日期
更改项目计划
变更后的《项目计划》	输入名称，版本，完成日期等信息
项目经理签字
重新审批项目计划
高级经理审批	审批意见：签字，日期