0基础产品经理之我见（笔记）

         最近接触到很多产品经理，发现他们都把太多的时间抠在产品的设计细节方面。说具体些，就是把产品的交互设计和 UI 设计看的很重，几乎大部分的时间都花在设计和开发上了，而忽视了产品本身应该重点考虑的地方。而很多产品相关的网站，讨论和分享的也太多是交互和设计相关的内容。

       说到产品经理，title 叫什么的并不重要，我们最早所认定以及现在所期望的产品经理 角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者。比如说老板是对公司负责，设计师是 对他的设计负责，那产品经理就是对某个产品线/产品/或者是某一产品下的部分（可以 看成子产品）负根本责任。那怎么个负责法呢？就是你需要根据上头的公司战略，协 调多方资源，推动这个产品达到计划中的目标。

      有的东西是产品经理的份内工作，是职责，而还有些东西只是产品需要了 解的一些知识。比如我们都说 PM 需要了解一些交互，需要了解一些运营，但是并不 代表 PM 就是做交互的。任何职业在扎实做好本专业工作的基础上，对其他专业的知识和上下游知识的了解学习都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因为迷恋 前端代码而变成了追求代码效率的人，不能因为迷恋 UI 的美观而变成追求视觉效果的 人。

      产品经理还是产品，产品经理根本需要做好的应该是：

       1，产品战略和发展的规划

       比如老板说公司 3 年内要上市，那么就需要一些能推动公司上市的产品，那么产品经 理就需要知道，这个产品的战略目标是推动上市。产品经理需要根据这个目标，规划 产品在不同时间，不同阶段应该如何做才能推动公司上市。产品经理需要考虑将产品 带入哪个方向，哪个领域，才能获得推动上市的资本。产品经理根据这些思路，决定 了产品的很多大是大非的问题，比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是 什么，甚至产品的气质和风格等等... 要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑，这些能 力不亚于 CEO，也不是刚毕业初出茅庐的人就能做好的，但是大家都需要始终的朝着 这个方向学习和努力。

       2，需求的挖掘和分析

       当产品经理将公司的战略转化为产品的目标后，就需要从中挖掘需求。这些需求不光 是来自用户的，还可能是市场需求，公司内部的需求。产品经理不但需要想可能会有 哪些需求能满足产品的目标，还要深刻的分析哪些需求应该做，哪些需求不应该做， 这些需求优先级是什么，应该如何做。这就好像是在矿山挖石头选材料，最终达到建 立一个宏伟城堡的过程，我们管它叫需求的挖掘和分析。 现在的互联网产品关注用户多一些，所以产品经理面对和处理用户需求也相对多一 些。挖掘需求，并不是说发现了什么就做什么，现在是一个需求多资源少的时代，产 品经理要清楚的了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好 处，如何权衡和评价优先级等。否则你给了下游不靠谱的需求，人家很可能在背后骂 你傻逼，现在大家也潜移默化的把“对需求的挖掘和分析能力”作为一个产品经理是否专 业的评判标准。所以要做好这些，产品要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够 有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等，太多了学问了。

       3，推动产品目标的实现

        推动产品就是指产品经理完成了前期的规划和设计，那么需要利用各方资源把这个事 情推动下去从而实现，否则就会一直停留在想法上。要做好前面 2 个不难，顶多是自 己的事情，但是要推动产品却要求很强的团队合作管理能力。大家都知道产品是没有 实权的 CEO，说具体些就是在大部分公司，PM 是没有直接的手下资源的，用研设计 开发都是属于其他部门的公共资源，PM 不但要去争取这些资源，还要协调他们同心协 力的完成目标，这就是产品经理管理者的一面。  

        到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在 IT 产业的不同领域，甚至在同 一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。虽然在不同的公司，产品经理的 角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将 其归纳为如下六个方面：  
1、市场调研

         市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，其最终目标是发现创 新或改进产品的潜在机会。
          可以通过下面的方式进行市场调研： - 与用户和潜在用户交流  
          - 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流  
          - 研究市场分析报告及文章  
          - 试用竞争产品  
          - 仔细观察用户行为等  
          - 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用 潜在的机会。  

          个人体会： 这里面最为关键的点是如何找到真需求（刚性需求），避免陷入弱需求、伪需求的陷 阱里。如何找到？

         1，把自己当成小白用户，站在用户角度，忘记自己的经验和技术。

         2，学会提问题：需求是从哪里来的？目标客户是谁？ 有多少人有这样的需求？这个 需求紧迫吗？他们的痛点是什么？场景是什么（用产品之前/之后）？需求满足之后数 据和指标上会有什么表现？   

       

2、产品定义及设计

        a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描 述，PRD 可能包含如下信息：

      - 产品的愿景

      - 目标市场

      - 竞争分析

      - 产品功能的详细描述

      - 产品功能的优先级

      - 产品用例（UseCase）

      - 系统需求

      - 性能需求

      - 销售及支持需求等

        b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交 互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，产品经理通 常和 UI 设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品 经理也许需要全包这些工作。  
       这是产品经理工作中最有价值的部分， 如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几 乎可以肯定说，那不是产品经理的工作。  
 

       个人体会：产品需求文档主要是给研发部门的同事看的，那么编写的时候要有针对 性。尽量要用研发看得懂的语言来描述，什么是研发看得懂的语言？我称之为 MVC 模式语言。  
        M 就是 Model（模型），一个功能包含哪些数据，信息域，要交代清楚，尽量清晰明 确。

        C 就是 Control（控制），要把一个功能一个业务的流程描述清楚，第一步是什 么第二步是什么，每一步流程都涉及哪些角色。V 就是 View（视图），在必要的时 候，需要把需求的界面描述清楚，这个功能的界面是长什么样的，用图画的形式，描 述清楚。  
        需求描述的粗细要有一个取舍，不能太粗，研发看不懂。也不能太细，容易限制研发 的思维。 

     

  3、项目管理

         项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI 设计师、市场、销售、 客服等），在预算内按时开发并发布产品。

        其中可能包括如下工作内容：  
        - 确保资源投入

        - 制定项目计划

        - 根据计划跟踪项目进展

        - 辨别关键路径

        - 必要时争取追加投入

        - 向主管领导报告项目进展状况等

        - 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供 支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术 负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。  

        个人体会（知乎上找到的）：作为产品经理，你的决策你的项目行为都是为了让项目 按时按量更好更快完成。   

        针对团队管理总结几点：

            1， 尽量深入的了解上下游相关岗位的专业知识,

            2，给团队成员足够的信息和空间。

            3，勇于沟通和学习，不耻下问。

            4，小心处理需求变更。

            5，多表扬称赞同事。

            6，勇于担当。 

     

 4、产品宣介

         主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市 场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。  
         大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外 的产品宣介。  
         这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老 板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。  

       

5、产品市场
        主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手 册、网站、Flash 演示、媒体专题以及展会演示等。  
         在大型公司，产品市场工作通常不会由产品经理来负责，这些公司会有专门的产品市 场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削 弱对外传播。  
        在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。 而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作 职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工 作。  
      

        

6、产品生命周期管理  
         指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

          主要包括的工作有：

          - 产品定位

          - 产品定价及促销

          - 产品线管理

          - 竞争策略

          - 建立或收购合作伙伴

          - 识别并建立合作关系等

          - 产品经理和产品市场、BD 及市场沟通同事一起完成这些工作。