最近两年,随着互联网红利的消失,对于人才需求似乎已失去往年那种唇枪舌剑的感觉,但我却发现,无论在社交平台,还是技术大会,又有人对 “架构师是用来干嘛的?” 这样的伪命题开始津津乐道,缘由也许是无事生非?还是抒发感情?又有谁在乎呢。
相信任何一家含有技术属性的企业,或多或少都会有一名(或者多名)扮演架构师身份的人存在,在许多人眼里他们是站在技术金字塔最顶端的神秘人物,具有快速切入,举一反三,一句顶一万句的特殊技能,而且逻辑思维能力很强,思路清晰,有洞察力,善于抓重点,但也有人说他们的强项只是打酱油、和稀泥、背黑锅、拉仇恨……
很显然,评价之所以产生如此大的差异,抛去调侃的成分,我觉得还是由于每家企业对架构师职责的定位不同,而且这种不同,会随着技术发展与业务规模的变化,甚至组织结构的调整产生变化。
在进入正题之前,我们先来看看维基百科是如何对 “架构师” 进行分类的:
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软件架构师
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信息架构师
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网站架构师
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业务架构师
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中间件架构师
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基础架构师
与 “官方分类” 相比,好买技术团队中的架构师岗位,不但起源较晚(没记错的话应该是2013年),而且刚开始定位模糊、职责不清,如把这五年的演进进行梳理的话,可简要分为三个阶段:
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| 第一阶段:技术救火员
2013年,技术团队刚从十余人扩展到几十号人,应用系统也随着业务功能的迭代而增加到三个。
在从 0 到 1 的技术创业阶段,无论开发狗还是业务猫,似乎都更关注功能性需求,往往一个简单粗暴的 MVC 项目就可以搞定一切,但随业务量逐渐增大,用户需求逐渐多样化,非功能性突发情况变得越来越多,而此时也有越来越多的人开始意识到,在技术上遇到难以攻克的问题,如果招俩牛X的架构师在身旁,似乎解决系统的疑难杂症都是小菜一碟。
这一阶段的架构师,无需具备多伟大的宏观设计能力,只要开发小伙伴遭遇技术难题之时,能像美国队长一样挺身而出,施展拳脚,攻克技术细节便可。
| 第二阶段:项目技术评审
2015年,技术团队又从几十号人发展到上百号人,应用系统伴随着 “持续污染” 扩展到了近百个。
众所周知,应用越多,人也就越多,然后功能需求的延期现象越来越严重,直到无法再承受的那天一拍脑门做出决定。
A君提出:“咱们成立PMO(项目管理部)吧,按瀑布迭代的方式推进,这样对项目的控制力会强一些”。
B君质疑:“好是好,但当前引起延期的主要原因都集中在应用架构与技术选型上,使用PM形态应该也无法解决吧?”
A君解答:“那就让架构师参与到每个项目中,对每个项目进行技术评审,并逐渐将技术公共服务抽象,这样一来,短期/长期的问题、隐患不都迎刃而解了吗?”
B君同意:“的确是个好方法,开干吧!”
看似完美无缺的套路,可实施起来又如何呢?
由于第一阶段的发酵,架构师自身并没有深入参与应用系统的业务环节(当时这个环节是由各应用系统研发Leader管辖的),在业务上的沉淀不足,导致对于软件工程的理解、目标没有清晰的认识。
在做架构设计与技术选型时,非常容易泛泛而谈,甚至与应用系统研发Leader产生冲突,冲突的原因也无非是觉得太过高屋建瓴,缺乏对具体实现的理解和把握。许多架构设计方案,仅仅停留在PPT上,具体的落实完全依靠一线开发人员。
通过一年的磨合,虽说演化出类似缓存系统、调度中心及统一配置服务等多项中间件雏形,但最终由于组织结构的变更,从2017年起,架构师不再参与项目技术评审,此项工作由应用系统研发Leader全权负责。
| 第三阶段:中间件产品化
2017年,技术团队到达了200人的规模,组织结构也被拆分成了互联网化的FeatureTeam,应用系统也打着 “拆” 字的旗号发展到了成百上千的程度。
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随着业务支撑场景的复杂度加大,外加FeatureTeam形成后需避免重复性建设,在推动一些全局横向技术工作时,需要有人与应用研发一起突破架构上的各项难题,通过前两阶段的磨练后,架构师是最为合适的人选。
截止到这个阶段,也有一部分架构师转型成为了FeatureTeam团队的Leader,还有一部分架构师则专职负责中间件平台的建设,而每个中间件服务则被划分为不同的产品线,再挑选出几位不但精于技术领域,还能有跨团队、部门沟通,推进事情能力的架构师担当负责人,对技术落地的进度、风险进行把控。
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其实,这样对架构师的职业发展路线也不是坏事,只不过从原先的 ‘身兼数职’ 变为 ‘垂直一职’,对于 "本身酷爱技术" 的他们来说也是一种对于能力的锻炼。
- 感慨 -
演化,有时候就是选了一些完全出人意表的道路,有时只有当回望的那一刹那,你才能分辨好与坏,才能感受到这其中的酸甜苦辣……
你家架构师的演进历程是什么样的?快到评论区分享下吧。