优秀项目经理应备技能04-项目管理的原则

或团队是否具有相当的执行力也决定了项目的战斗力，所以，项目活动的完成必须是参与项目的所有人齐心协力共同发挥作用才可以，而项目团队的激励和授权对团队成员的战斗力发挥也具有很重要意义，懂得激励的团队才能士气高涨，懂得授权的团队才能放手操作，这都是项目管理的基本原则。

筹组具执行力之团队

项目最好是多少人呢？有三种说法，第一种认为1到20人，即至少要有1个人，但不要超过20个人，因为人一多很难行动，但这个说法太粗略；第二种说法叫7加减2人，即一个项目最好是7个人，不要少于5个人，不要多于9个人；第三种说法认为项目所需人数是项目所需专业都齐备的最少人数，专业齐备就是项目需要各种专业人才要齐备，最少人数即不能再减少的人数。所以项目的人数要求是越少越好，因为项目，讲究的是快速行动力，如果人多了，还要商量着办，还要个别通知，势必影响速度，但具体的人数要由项目的性质而定，有的项目需要很多专业，有的项目可能只要少数专业，所以不能一概而论。 　　◆观念契合 　　团队要符合几个概念，第一是观念契合，很多时候大家觉得观念契合好像根本不可能做到，其实观念相同是很容易做到的。什么叫契合？契合就是从不同的观念中找出相同的部分或找出相合的部分。大家观念虽然不同，但是可以相合。很多人把契合当成相同这是误解，作为团队，首先要观念契合，如果观念不契合，就无法开展讨论，就无法开展合作。 　　◆功能互补 　　要合作就要功能互补，这是完全可以控制的。什么叫做功能互补？就是甲的专业跟乙的专业是互补的，甲需要乙，乙需要甲，我们需要他，他也需要我们，这叫互补。因为互补就会合作，如果专业相同，甲不需要乙，乙不需要甲，最后反而会产生相互争夺，所以功能互补就能合作。功能互补是操之在专案项目经理手上，项目经理找某个人，他们彼此是互补的，他必须合作，否则做不成项目。 　　◆行动合作支援 　　真正的执行力体现在团队成员之间是真心合作，还是表面合作，是主动支援，还是被动找对方，对方是否是真支援，真心合作。主动支援就是执行力，表面合作，被动不支援，虽然大家要喊口号，喊完以后，口里说合作，心里却想"你算老几啊，谁跟你合作"？看到对方需要，就自动去支援，不是被动支援，真心合作而不是表面合作，这是不容易做到的。 　　如何能让一个团队做到真心合作，主动支援？第一个是共同目标，让这个团队有一个共同目标，当然有共同目标的时候，大家就会真心合作。第二是共同利害，当大家的利害绑在一起的时候，他做不好也会妨碍你，他做好了你也得利，这时候就会主动支援。共同目标真心合作，共同利害主动支援。

激励团队士气及使命感

项目经理要激励这个团队，就要激励它的士气和使命感。来参与项目的人可能是被主管嫌弃的人，可能主管认为不是主要的人，所以他的士气低落，他根本不会有崇高的使命感，因此需要在第一时间，这个时间一般是项目成立的三天内，让这个团队有高昂的士气和神圣的使命感。如果一个项目大家士气低落，认为失败了也无所谓，"这个项目跟我无关，我根本没有使命感"，项目经理一个人能完得成吗？所以项目经理如果不能在三天内，激励他们，让他们产生高昂的士气和神圣的使命感，这个项目经理就应该准备接受失败。 　　◆考验 　　考验，又叫激将法，激将法正确讲法叫激兵成将法，将会自我激励，兵才需要别人激励。所以考验说，就是怎么样能够把握参与人的那种很沮丧的心情并告诉他，"哎呀，你不要抱怨，今天你认为你被埋没了，你认为你行，你的主管不知道，不欣赏你，但是你来到这里，真金不怕火炼，你能够通过这次考验，做出来以后，大家对你刮目相看，你的主管也必然会重用你"，即通过考验来令人刮目相看。 　　◆栽培 　　参与项目其实就是要把一个人栽培成一个独当一面的人才，今天公司给了你这个机会，你应该好好把握，把自己栽培成棵大树，而不要浪费了这次机会，虽然可能主管的心态不一定正确，但是通过这次栽培，你来证明给各位看，你真的是一棵能够成长的大树。 　　◆成就 　　现在很多人的追求已经不是金钱物质了，已经不是为了潜在工作，而是要追求成就感，追求荣誉感，追求被肯定，希望在企业的历史上记上一笔，但是在企业内做得再好，表现的机会是几百分之一、几千分之一、几万分之一，别人看不到，现在参与项目，项目成功了就是几分之一的成就，所有人都看得到，所以参与项目才能体现生命价值，体现工作价值，体现追求成就感的那种荣誉。迪斯尼乐园就是这样做的，迪斯尼乐园从它的发展史中，将一些表现杰出的员工记录进迪斯尼的历史，但是要成为被记录历史的员工，一年只有一位名额，这就需要争取。 　　◆成长 　　在原来的岗位上要成长很慢，但是参与到项目中后，可以发现原来十几年的成长，在项目中三个月就能够体现，三个月的成长胜过以前的10年，所以参与项目专案是最好的成长机会，要好好把握可以在三个月中，让本身的专业有增进，而且也能学习到其他的专业。 以上的激励方式，可以混用，不一定只用一种，总而言之，三天内要让项目成员得到激励，产生高昂士气和神圣使命感，做不到这一点，这个项目大概就是失败的了。

充分授权

项目要能够充分授权，项目管理必须充分授权，公司对这个项目经理是完全授权的，项目经理对项目成员也要充分授权，但是大家会担心，授权变成放任怎么办？或者是收不回来怎么办？或者失控怎么办？所以很多人对授权是又爱又怕的，爱的是可以把工作分出去，怕的是万一失控怎么办？其实这是很多人对授权的误解。授权从有管理学以来就一直在争论，但是真正把授权搞懂的人不多，权力不在人手上，依法赋权，权力是在制度上，主管只是代表企业告诉你，公司有这样的一个法制，你取得执行这个法制的权力。很多人权力是依法赋权的，不是由人来授权的，是根据这个法制，你得到执法的权力。因为是依法执行所以把授权分成三级，一个企业能不能做大，能不能做久，就看做没做好这三级授权，做不好就做不大，做大了也做不久。 　　◆标准授权80%以上 　　法制的第一要件就是标准，只要有标准的，任何人可以依标准执行，不需要请示、不需要指示，这个部分应该占到80％以上，不能占到80％，是因为这个企业的管理层一定很多，是随时要跟管理层请示导致的结果，所以一个企业至少有80％的事情定成标准，任何人都有权依标准执行，不需要请示和指示，做不到这一点，这个企业主管会太累，就做不大了。 　　◆职责授权15%左右 　　但是有些事情不能定成标准，对没有办法定成标准的部分，要定一个岗位职责，授权上一级的主管依据他的岗位职责来判断怎么做？叫做依岗位职责判行，执行达15％左右，这个也是可以应变的弹性，因为统统定成标准太僵化，而且也不可能，所以保留15％的弹性，在这岗位职责不超出的情况下，他可以去判断怎么去执行。 　　◆目标授权5%以下 　　但是还有一些事情连岗位职责也没办法定，因为这个情况可能是完全超出了想象，这个时候授权再上一级的主管，依企业的目标来决行5％以下，这个部分绝对不能高，不能超过5％，这里的法就是目标，目标就是公司的基本指导方针，所以这就是依法执行的一个权力，一个企业80％应该让第一线人员可以以标准执行，15％让中层主管依岗位职责判行，5％以下由高层领导依目标来决定。这个三级授权是一个企业能不能做大做久的分水岭。

畅通信息及交流渠道

◆畅通信息及交流渠道 　　信息的渠道常常堵塞，上情不能下达，下情不能上达，交流的渠道也是如此，例如，我要找我的主管谈，或者我要找我的经理谈，老是他没时间，或者很多人找他，我常常排队都排不到，很多人总认为所有的信息都要传递，所有的意见都要交流，实际上只有相关的信息才应该传递，重大的意见才应该去交流讨论，这个信息跟这个项目是重大相关的，就必须要去传递，否则就会严重妨碍这个项目。这个意见是重大相关的，不表达以后可能也妨碍执行，所以要去传递，但是这两项各占5％，多了就表示管理上规划有问题，重大相关跟重大异常大概各占5％，所以一个重大相关的信息意见或建议要去传递，一个重大异常已经造成这个项目的妨碍了，就要去传递，其他的则都不应该传递，没有消息也是好消息，一切正常就不要传递。 　　◆层别正常与异常 　　对于项目而言，水平关系和垂直关系相互交错也相互作用，一个好的层别关系必须要求这些层别之间是正常的，而且层别中间的关系也应该正常，如果层别与层别之间或层别内部出现异常，都将对项目产生潜在的危险。 　　◆网络 　　早期的渠道是单线，比如说第一个人传给第二个，第二个人传给第三个，第三个人传给第四个，然后传回来，中间只要有一个人不在，这个渠道就断了，所以早期的单线渠道是很脆弱的，任何时间都可能中断，后来渠道改成了"一对多"（one to all），有一个信息提供者，他传给所有的人，这个传递中间没有问题了，传回来也没有问题，但是问题是这个人如果不在了，这些人会全部失联。 　　现在最新的渠道他是形成网络，每一个人之间都有一个单独的渠道，任何人不在都不影响其他的传递，这是现在科技发达的产物，网络就没有任何传递堵塞的问题，也没有因为任何人不在而造成整个中断的问题。所以正常的信息不需要传递，异常的信息才要传递。不痛不痒的信息不要传递，重大相关的信息才要传递。 　　◆回复 　　回复要求在信息的交流中有相互作用，产生互动，这是信息交流和传递的最佳方式，如果只有下对上的汇报，或只有上对下的通知，则信息就没有回复性，信息交流和传递就会成为形式，而其表现就是呆板的，对项目的实行就不能产生积极的促进作用。

非正式项目管理

◆非正式项目管理 　　在规划内的项目管理是正式的，不在规划内的叫做非正式项目管理，项目管理虽然有规划，完全照规划做，不见得行得通。有的时候，要超出规划，做一些额外的管理，就是非正式的项目管理。 　　◆ 多接触执行者及关系者 　　项目成员天天在一起打仗，这就是接触，利害关系者也经常在会议上碰到，而多接触就是要求非正式接触，例如正式的会议上，别人问有没有问题，大家回答没问题，但如果会后一起去喝个小酒，酒后吐真言，坦诚相见之后，才发现原来还有另外的一面，这就是非正式接触。 　　◆不定期查核进展情况 　　千万不要以为在正式接触上看到的都是事实，有的时候非正式接触反而能看到真相，比如说不定期查核进展情况，你天天在专案会议上检讨，进展情况都有报告，问题是报告的这些东西跟实际的东西是不是真的是吻合的。 　　但是如果说去查核，似乎又代表了不信任，所以正确的做法叫做不经预告，不着痕迹，顺便路过看看实际进度，跟大家说是顺便路过，这样以来，大家就会感受到原来主管来是关心我的，但是关心的同时，能看到实际的情况，将来才能知道如何修正还原真相。 　　◆全体同甘共苦 　　全体同甘共苦要分物质和精神，物质一般都做得到，精神多半做不到，例如，有一次，有一个人释访一个农民，他说你愿不愿意把你的房子跟大家分享？他说愿意；你愿不愿意把你的车子跟大家分享？他说愿意；你愿不愿意把你的牛羊跟大家分享？他说也愿意；那愿不愿意把你养的鸡跟大家分享？他说不愿意，为什么？因为房子车子牛羊我都没有，我刚好有两只鸡，也就是说我没有的，我都愿意分享，我有的，对不起，我要独享。团队中大家真的愿意跟伙伴同甘共苦吗？理智上都愿意，而感情上都不愿意。有三个部分很难做到：第一个是权力的下放，公司给了专案经理、项目经理至高无上的权力，专案经理、项目经理愿不愿意把这个权力下放给他的项目成员？很多主管都说愿意，但是最后权力还是在自己手上。 　　第二个是功劳的分享，项目经理要对这个项目负成败责任，功劳当然是由他独享，但是项目经理愿不愿意把这个功劳分给项目成员，不容易做到，甚至还有项目经理争功伪过，功劳都是我的，过失都是你们的，但真正好的项目经理是把所有功劳分给成员。 　　最后一个是荣耀的军章，如果所有的镜头都被项目经理抢去了，所有成员都在幕后是无名英雄，请问你还拼命吗？当镜头照过去的时候，项目经理隐居幕后，让成员到幕前，虽然理智上项目经理都知道应该这样做，因为这样成员才会为项目出力，但是感性上都觉得好不容易有这次机会要露脸了，自己当然要抢着露脸。 　　◆问题解决会 　　问题解决会也是项目管理上一个很重要的概念，以前很多企业碰到问题时，都会憋着，等到开会的时候再来追究，结果时过境迁，证据湮灭了，什么叫问题解决会？遇到问题不要拖延，立刻把相关人员找到问题现场直接解决，不是在会议室凭着记忆推卸责任，问题解决会是针对问题直接到问题现场去解决，这叫行动会议。其实现在很多企业也采取这个形式，例如有一家企业把会议室撤消掉不要了，所有会议都到现场去开，本来3个小时才能开完会，现在3分钟就开完了。还有一家公司把会议室的空调撤了，桌子垫高、椅子撤掉、茶水撤掉，全部站着开会，3小时会30分钟开完，会议的效率得到了大幅提升。 　　◆旁观者清，当机立断 　　很多的项目会钻入牛角尖、走入死胡同，从此越陷越深，当发现这个项目陷入僵局的时候，项目经理要当机立断地把整个人抽出来，重新检讨一下，项目哪里错了，哪个方向偏了，赶快修正。这个时候还可以重现生机，如果硬是走下去钻入死胡同的话，大概这个项目就出不来了。要当机立断地用一个旁观者清的方式摆脱当局者迷。