优秀项目经理应备技能07-项目的执行与控制

上：

就要进入实质性的实施过程，而实施过程的控制必须要遵照大家约定的契约和派工原则，在实施过程中，必然也会发生阻碍因素，处理好各种阻碍，可以使项目的工作充满激情与挑战，但如果处理不当，项目就可能卡壳，最后，通过控制进度、预算和质量验收，项目就可以顺利结束，当然在所有这个过程中，对项目每一细节都要建立完整的档案，这些档案不仅是宝贵的经验总结，更是下一个项目的借鉴。

组成项目团队

项目的执行与控制首先要组织项目团队，如果项目所需的人都找来了，但不一定是团队，大家还会有骚动，彼此之间争老大。这个时候，项目经理要在第一时间去，规范两件事，第一是"约法三章"，第二是新兵训练，时间就是3-7天，因为项目中抽调来的人都是一方之雄，一方之霸，不需要训练他的战斗技能，而是训练他们沟通协调的默契。在这短短时间内赶快相处，找出一个大家能够相处的默契，所以新兵训练的目的是培养默契。如果团队一开始组成的时候，还没有规范好，千万不要行动，不要因为抢时间，边做边规范，这样后面一乱局面就很难收拾了。 　　现在很多项目成员是心不甘、情不愿地被派到项目，或者是那些主管不喜欢的人就去搞项目，所以进到项目中的人大都心态很沮丧，很不情愿。这是对项目活动的错误做法，项目经理应该在第一时间让项目成员变成心甘情愿，甘冒风险，克服困难，然后变成满心喜悦，就像一个老师，如果不能在第一堂课让学生心甘情愿坐在这里，让各位学生满心喜悦在听课，则上课的效果一定会打折扣。如果一个人不是心甘情愿地做项目，他遇到风险和困难会狂喜，"哈，太好了"，终于找到一个借口，可以作为失败的理由了，很多人对于失败不愿意承认说自己不行，而会寻找一个项目失败的借口。

执行注意事项

◆ 契约 　　契约事项，就是权力义务的契约，项目经理跟公司有契约事项，项目成员跟项目经理有契约事项，项目小组、项目组织跟这个资源提供单位有契约事项，跟这个厉害单位也有契约事项。权力义务就是做好了怎么办？做不好怎么办？最好的契约是口头契约，尤其是内部，要用到白纸黑字就代表彼此不信任了，代表彼此见外了，所以在项目的契约事项上权力义务，如果口头约定大家认账，口头决定是最好的契约，大家心照不宣能够讲好，就不要繁文缛节去约定。 　　◆ 派工 　　对于派工，你找我来做什么，给我什么报酬，我接受了，但是项目是预定的，派给你这工作，而实际发生的不是这工作，这就需要在派工事项上 注明未经实际补充事项和项目经理交办事项 ，这两条占的工作比例不能超过30％，超过30％要重新约定，在30%之内要无条件接受，因为项目开始的时候不可能把所有工作都弄清楚，实际的工作也不可能跟当初的约定一模一样，所以必须加上这两条，这才是一个可以真正工作的派工事项。 　　关于派工，东方人跟西方人是有很大不同的，西方人要用法律约定，工会谈好了以后，完全用法律约定，东方人有很多模糊地带，讲的是感情，是社会道德的约束。西方是一板一眼，规定的一清二楚，绝不能逾越，东方是讲得差不多，然后大家可以各自解释，只要做到大家能接受就行了，这就是东西方在派工上的文化差异。

克服阻碍因素

一件事情如果很顺利，大概是没有什么价值的，一定要克服万难，跋涉千山万水，终于到达了目的地，那成就感才高，如果轻而易举地得到了，人们往往会觉得天上直接掉礼物下来。那么项目的执行过程中，会有哪些阻碍，要如何去克服？ 　　◆价值观不同 　　价值观就是观念，价值观不同的时候，就要从不同处找出相同点和相合点，譬如说，虽然大家很多观点不同，但是都来到这个项目，这就是相同，大家都希望这个项目成功，这也一定相同，在任何不同中，如果不断地变换角度来观察思考，都能找到很多相同的地方。 　　◆目标不明 　　目标本来是清楚的，做到一半不清楚了，这代表设定目标的环境、背景、条件变动了。有的时候，在开始的时候定了一个目标，但是做了一个多月以后，突然环境背景条件变动了，就会产生目标不清楚的现象，这时候要赶快配合变动修改目标。在执行项目的时候，随时也要注意，环境背景条件是不是还是跟当时设定的吻合，如有变动，发现目标不清楚了，随时要修改目标，目的只有一个，通常不会修改，目标可以多个，而且可以随环境背景条件的变化而修改。 　　◆团队观念不足 　　项目是个团队，但是这个团队的成员都是临时凑来的，做完了也要解散，项目的团队跟原有组织的团队是两码事，原有组织长期相处，可以培养默契；项目的默契跟原有组织的默契是两码事，原来组织是情感的默契，项目组织的默契是利害的默契，在那么短的时间内，怎么可能凝聚坚强的团队观念呢？所以团队观念不足，不能慢慢培养感情，不能慢慢建立交情，大家也不能慢慢地彼此深入了解，没有那个时间，大家绑在一起，生死与共，一定要用威胁利诱的团队观念，做得好，大家从此吃香喝辣，做不好全部阵亡，项目组织是临时组织，是利害与共的团队，生死与共的团队，不是长期交情的团队，通过这样的观念来建立团队观念。 　　【案例】 　　历史上的蒙古军也叫蒙古铁骑，虽然不能称为团队，但蒙古铁骑有很强的战斗力，一直征战到了欧洲。为什么蒙古军能打遍中国、打遍欧亚大陆，成为幅员最广大的占领者，支撑他们的观念是什么，当时规定，如果打下一个城以后，士兵可以奸淫奴虐10天，但如果失败了这些攻城的要全部砍头，所以这些士兵在这样的选择面前立刻变成坚强团队，成为强盗式团队。 　　◆不服领导 　　专案项目经理要能够完全管控，但是项目中需要各种人员，因为没有某专业人员才找来一位，而这位专业人员要求对他的工作不能过问，这种不服领导的情况该怎么处理？既然专业人员不让专案项目经理管，那专案项目经理就要要求专业人员保证把事情做好，要求专业人员定出详细的进度表，如果专业人员照进度做，做出来东西符合当时情况，预算也都控制好，则可以放手不管，但是如果失控，就必须要服从管理。 　　同时，项目经理要掌控全局，可以找原单位主管，通过这种时间缓冲，先接受他，再请他原单位主管说服他，在一周内搞懂所有的专业，搞会可能要一段时间，搞懂却是三五天的事，当项目经理搞懂这个专业的时候，这时候，没有项目经理不懂的专业，项目经理也就不会被技术唬倒，任何人必须服管，没有人可以不接受管控。 　　◆欠缺交流与支持 　　支持来自于交流，欠缺支持来自于交流不够，如果一个利害关系者他很关心项目，而项目经理却不经常跟他交流，他最后当然不支持项目经理，没有得到利害关系者的支持，项目的开展就充满困难。跟利害关系者的交流，就是事前取得同意，使用前先预约，如果把这两件事先做好，这就是交流到位，交流到位一定能够得到足够的支持。 争取相关单位执行，项目的相关单位有两个，一个是提供资源给项目的单位，第二个是与项目结果有利害相关的单位，提供资源给项目的单位节衣缩食，用自己的人、自己的钱、自己的软件硬件提供给项目，如果项目滥用、浪费、任意挥霍，则下次项目要资源的时候，提供资源的单位一定会推三阻四。万一项目做不好，利害单位会受影响，所以跟项目结果有关的单位会关心项目，这时候就需要通过一个简单的问候、一个在会议上简短的说明等方式让利害关系单位知道项目没有忘记他们。 　　例如某项目经理或者某项目成员很清高，走过人群时对别人都理也不理，别人看你这么嚣张，看你这么狂傲，"好吧，大家走着瞧"，后面就不给项目以支持，最后项目也就达不成预期目标。

解决各类问题

项目进行中当然会遇到各种问题，绝对不是遇到问题再来解决，而要使用预备案，先针对这个项目可能遇到的各种问题，想好预备案，一旦发生问题，把预备案拿出来稍加修改，变成解决问题的行动办法，不是等到问题发生了再来想，再来想通常来不及。 　　◆目标修改 　　比如说项目做到一半，发现环境背景条件变动，必须修改目标，不应该等到变动了再来看怎么修改，而是事先想，在这个过程中，哪些环境背景条件会变动，事先准备好预备案。一个项目也不过三个月，这三个月中间会有什么变化，可以结指一算，八九不离十，例如天气的变化，是不是会由秋天变冬天，在这个过程中会不会有人事的变化，某人可能会离职，对诸如此类的变化都要准备好预备案。 　　◆经费延误或删减 　　经费延误或删减怎么办？假设项目必须要一笔200万的经费，买一台设备，没有这个设备这个项目不能做，但是当去申请钱买这个设备的时候，公司最近财务拮据，没有办法拿出这笔钱，身为一个项目经理要怎么办？可以租、可以借，可以把需要这个设备做的工作，送给有设备的人帮我们做，通过外协来完成。 　　◆预估错误 　　预估错误是正常的事，错了就改，做项目有错误一定要立刻改，考虑就容易把黄金时间，最佳的修改时间错过去。 　　◆人员异动或资源变动 　　这里的异动和变动通常是坏的条件，不是项目增加人，不是项目增加钱，通常是资源减少或者人员离开。项目做到一半，不管是离职还是意外，突然发现最得力的那个左右手异动了，这时备用人员就要立刻顶上来。做项目不光要有预备案，人员也要有备用人员。而如果是资源变动，减少预算或者是原来给的一些条件要紧缩，这时就要使用预备案。很多的项目，通常都是进行中的时候，被要求要缩短，要提前，已经都规划好了，都排下去了，突然把时间缩到原来三分之二，预备案赶快出来，缩短有缩短的做法，同时可以进行条件交换，时间压缩了就要人员增加，或用钱来换时间。 　　◆技术瓶颈 　　解缺瓶颈问题有三种方式：第一是内部整合，第二是向先进或标杆企业寻求，第三是上网征求。这部分内容，可以参考前面详细的讲述。 　　很多的项目失败的原因就是经不起考验，遇到挫折就打折，再遇挫折就放弃，所以项目需要坚定地记住两点：第一，不轻易打折，虽然千难万难，绝不轻易打折；第二，不轻言放弃，如果遇到一点困难就放弃，遇到一点痛苦就放弃了，那所有的项目都会是失败的。 　　【自检9-1】 　　针对自己项目组织的特点，写出以下问题更好的解决办法作为备案。 　　1.目标修改？ ____________________________________________ 　　2.经费延误或删减？ 　　____________________________________________ 　　3.预估错误？ 　　____________________________________________ 　　4.人员异动或资源变动？ 　　____________________________________________ 　　5.技术瓶颈？ 　　____________________________________________

中：

一、如何做好项目控制

控制进度的过程需要设定基准、鉴定偏差、分析原因、修正方案和测试结果几个过程，而设定基准是前提，出现问题需要鉴定偏差，然后分析原因，在此基础上修正方案，最后测试结果，所以，控制进度并保证预算和品质的步骤可以用下面的流程图加以说明见图10-1。

图10-1 控制进度流程示意图

很多企业所有的管理都谈控制，但是真正控制好的不多，控制有一个关键就是设定基准，一般企业以为这个基准就是现况，以为把现况稍微加个一层两层就变成标准，这是错误的观点。基准的设定，必须是现况经过彻底改善的结果，必须比同业有竞争优势，才能设定基准，用这样的一个基准来控制，才是一个优势的，好的控制，如果只是随随便便定一个基准，当成标准，就算做好了也是不好，甚至做好了也是错的，所以设定基准是一个控制成败的前提，标准如果定得不好，控制就是有害的。

　　鉴定偏差就是发现超出控制范围，如果超出控制范围，则一定是做法上有问题了，所以要去分析原因，分析原因只有一个目的，就是找出偏差的唯一原因，找到这个唯一原因以后，要提出修正方案，去修正做法，修正方案提出来以后就要去测试结果，如果有效，继续回到鉴定偏差，如果无效继续回到分析原因，直到原因找到，修正有效为止。

 

二、建立完整记录

◆工作记录格式化、文字化、电脑化

留下开发日志没有任何价值，一大堆日志要靠人去看，但一般不会有人去看的，留下电脑可以分析的日志才有价值，当格式化、文字化后，电脑按个键就可以把所要的关键字拿出来，然后就可以整理成一个开发标准，这就是有价值的信息。

【案例】

有一家做电脑主机板的台湾企业，刚成立的时候，还没有自己制造主机板的能力，要从国外买进来，公司希望能够以自己生产来取代进口，但是由于主机板生产竞争很激烈，企业之间常常会告对方抄袭仿冒，一旦被告，如果不能马上去证明这东西是自己设计的，产品就会在海关被查扣，客户如果知道产品在海关被查扣，因而影响生产的话，客户就不敢下单，所以为了证明这个主机板是自己开发的，这家企业要求开发人员写开发日志，开发人员也知道这个该写，但是由于是小公司，做开发已经24小时昏天黑地的加班了，一点时间都没有，写一份开发日志要1个多小时，如果花时间写开发日志，现在的产品就开发不了，企业既要现在求生存，又要以后求发展，两难不能兼顾，那么这样两难的事情如何让它两全其美，这就是项目经理要去做的，项目经理问设计师，"开发日志影响企业的生死存亡，那么你们认为如果花多少时间写，你们就可以写"？设计师说如果10分钟之内能够写完开发日志，他们就不管怎么样困难，也要抽10分钟，通过这样交流，这个两难的1个多小时变成10分钟，项目经理再继续研究开发日志，最后把开发日志文字化、格式化，然后把这种文字化、格式化的材料印好，改成打勾来完成。这样填写开发日志时间正常5分钟就填完了。

◆执行检讨报告及异常改善记录

做记录时，有问题要赶快补正，谁没有交记录，谁漏掉了记录，等等，要赶快补正，保证记录没有任何缺失，发现异常更要及时更正，及时采取正确的做法改进，并将改善的办法、过程等完整地记录下来。

◆日结、周结、月结之管控

记录不是等到项目完了再来整理，也不是等到整个开发案完了再来整理，所有的记录最好每天结一次，有问题赶快补正，每周结一次，每月结一次，整个完成的时候，这个记录就没有任何缺失，发现异常及时要求更正，及时要求采取正确的做法改进，这样就留下完整的记录，而且是留下电脑可以分析的记录。

 

三、作业导向的相关技术

作业导向又叫方法导向，是指利用比较有效的方法来解决项目的一些问题或工作。

1、标杆法

可以向标杆学习，但是不能照抄标杆的做法，而应将标杆的做法经过调试于本身的一个体制的做法再来做，所以向标杆学习的前提是，先要调试于企业的体制和需求。

2、同步工程

同步工程是指缩短专案时程。

3、检核表（Checklist）

检核表分类：工作记录、流程记录用的检核表；工作结果核对用的检核表。

检核表就是知识管理的外显工具。

4、模拟法（Simulation）

模拟法是一种缩短项目的测试时间的有效方法。

5、品质功能展开（Quality function development）

品质功能展开是一个由内而外，针对主管的需求，把它分解成不同的功能。

6、需求分析（Need analysis）

需求分析是一个由外而内，针对客户的需求，把它分解成很多小需求。

下：

一、分析导向的相关技术

所谓分析就是结果导向，以结果来找出一些对项目管理有效的做法。

1、现势评估

Ø  现况如何做？

Ø  有何问题？

Ø  问题如何改？

u  集思广益；

u  请求主管支援；

u  请教外部专家。

Ø  改后如何做？

2、介面图表

项目的角色会经常变化，为了避免角色混淆，所以要用一个介面图表，让他能够随时知道演什么像什么，跟他的周边的关系如何，不要弄错了角色。

3、差异分析与异常改进检讨

差异是还没有造成妨碍的偏差；

异常是已经造成妨碍的偏差。

差异不检讨改进会变成异常，异常不检讨改进会造成项目的失败。

4、日程压缩分析

u  消除不必要的工作

u  安排好工作，消除不平衡损失

u  提升工作效率

5、完工价值分析

取舍（Trade Off）：取主要目标，舍次要目标。

 

二、项目的评估与考核

         ◆量化指标的成果考核

　　项目的评估与考核以前非常复杂，还要组成项目评核委员会，然后要做问卷，跟利害关系者做调查，利害关系者也可以评分，另外可以组成一个公正客观的委员会来打分，最后分数加起来再评核，如果是主观的，如果是非量化的，当然不会让所有人满足的，也不会让那个说不好的人服气的。

　　如果评估与考核能做到量化指标成果考核，就不会再有争议，你来考核或我来考核，谁来考核都是一样的，所以量化指标成果考核真正能够做到公正、客观、高效、可信。

　　◆要求做到公正、客观、高效、可信度

　　什么叫公平？什么叫公正？什么叫公开？大家同意是公平；照大家同意的，没有例外没有特权的做法是公正；一切的作为可以让所有人知道，并且所有人有意见都有正常的渠道可以表达就是公开。

　　

三、汇整成果报告

 

会诊成果报告的目的有三个：第一是项目改善的成果要能够维持和运用；第二是项目人员的绩效要考核考绩；第三是项目改善的经验要能够累积、扩散和传承。

　　成果报告写出来以后，项目经理要亲自去写建议，而项目的价值、项目的经验、项目改善的经验要如何维持和应用、项目改善的经验如何积累扩散和传承、项目改善的成果如何维持应用等等，虽然这些资料留下来了，但问题是留在电脑里了，而如何运用和维持就需要通过建议的内容来体现了。

　　◆必须改标准

　　项目改善的成果要留下来，不是留在电脑里，而是要提出跟这个改善成果有关的标准，要提出来修订，所有的成果只能留在标准上才可以去应用。因为这个改善的成果，可能某些数据要改，某些方法要改，修改哪些标准，只有修改标准才能留在标准上，才能借着标准的应用纳入日常管理，电脑的档案跟标准无关，它还是照旧做，只有改标准，才能真正留在制度内，才能真正地去运用它。

　　◆最主要的是经验

　　在一次项目里面，经过各种努力有了什么经验，比如风险处理的经验、人事异动的经验，时程缩短的经验，这些经验可以用在什么样的情况下，写在这里有什么帮助？将来会在项目上有一个项目管理的单位，这里面的这些人对这些经验要了如指掌，将来新项目要审核的时候，他就知道这个项目对以前哪些经验可以运用，既然可以运用，就要把这个项目所可以分配的资源，可以运用的部分扣掉，本来要给你10个人的，因为这个经验可用，变成7个人，本来要给你1000万的，因为这个经验可用，扣掉300万，本来时间要给3个月的，因为这个经验可用，只剩2个月，这样砍了以后，就要用到前人的经验，就不会重蹈覆辙，所以最大的目的是让专案的成功率、项目的成功率大幅提升，从15％提到85％，以前项目的成功率很低，就是它重新开始做，失败率经常重蹈覆辙，如果把前人的经验都用了，就不会走错路，成功率就可以大幅提升。