优秀项目经理应备技能03-项目管理的特性

讲到管理就是整合，整本书把整合分成立体的，每个立体各有构面，组成了几十个构面，整本书看完以后，如何整合？讲不出来，因为整合有很强的实用性和操作性，一定要做过的人才能有实战经验，否则即使是一个很有名的学者，恐怕也不能说出How to do（怎么办）。 　　通过对项目管理定义和特征的研究，可以发现项目与日常管理和计划的异同，而项目管理的开展，必须以实际的效果作为成败的依据，所以在项目的开展过程中要发挥系统观念与整合功能，时时处处以项目经理为中心，并通过水平与垂直结构的交织来构建项目的组成，通过与正常组织的协调来取得项目所需资源，但在项目的业绩考核中，不能单以项目成败论管理，而要结合时、事、人等因素客观予以评价。

发挥系统观念与整合功能

◆系统：一脉相承、整体融入 　　项目管理要发挥系统观念和整合功能，项目是一个独立组织，项目管理不受原有规章约束，但是它必须受到系统的概念、观念的约束，项目不能够脱离系统，项目也不能抵触企业的文化政策和利益，不要因为做项目而伤害甚至违背企业的政策和文化，这是一个概念的约束，更重要的是项目最后的成果要能够融入企业的政策和文化，不要项目做完了以后，企业没办法用项目成果。项目成果与企业格格不入，那项目就白做了。 　　◆整合：资源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用 　　项目的资源是有限的，整合就是整合有限资源，发挥无限力量。如果不能善用资源，不能把资源整合好，就无法满足高难度的项目条件。可以把一些可用的资源回收，让它循环使用，以便节约资源；也可以通过资源回收的二次加工来再生资源，对所有资源的分解也可以产生新的资源，可以加大资源利用率。 　　整合的过程可以通过资源重分配实现，在项目早期，为了平等公平，一般把资源平均分配，结果造成每个人对资源分配的不满，最后就觉得资源不足；如果把资源全部集中起来，让每个人各取所需，则资源的分配每个人都会满意。所以资源重分配不是平均分配，平均分配不能满足每个人的需求；资源重分配也不是强制分配，而是自由选择。一个资源不管是平均分配还是强制分配，即使分配到的东西就是对方需要的，对方也会不满意，这是心理作用，但如果由需求方自主选择，则对这个资源的忍耐度和满意度会大幅提升。 　　整合的第二个途径是资源的共用，有时候资源不一定要分配，比如说一个活动场地，每个人去了以后画地为王，从此不让别人进来，这个场地大概只容几个人用，但是如果大家都不占，大家就都可以进进出出共用这个场地。 　　【案例】 　　有一个村子，有100多户人家，村长家里有电话，而其他100户全部用分机，通过这种方式全村共用电话线，大家都规定说话时间不能太长，而且接电话时别人也不能监听，全村很和谐地共用这一条电话线。但反过来，有时候给每家一条线却又会常常不够用，有的人家里用三条钱，一条上网，一条对外公开，一条只对最私密朋友才能使用，这就是资源共享和分配的例子。

以项目经理为中心

项目经理是项目的核心，他为这个项目的成败要负完全责任。项目经理对公司，一个人要负全部的成败责任，项目成员对项目经理负责，项目经理对公司负责，项目经理不能把他的责任转移给项目成员，而要一个人把全部责任承担起来。所以项目经理有完全的决策权，他是这个项目的灵魂人物，是这个项目的窗口，他完全代表这个项目，他就要完全负起成败的责任。 　　【自检4-1】 　　针对项目经理的作用和现在的具体表现进行判断，参照下表，看看哪些方面需要加强。 项目经理的作用 灵魂人物 □是□否 加强建议： 项目窗口 □是□否 加强建议： 项目的核心 □是□否 加强建议： 成败责任 □是□否 加强建议：

临时性组织

◆临时性组织 　　项目活动一般的时效为3个月，所以项目建立以后，人员可以从组织的其他环节抽调而来，也可以从组织外进行招聘，还可以从别的组织中借调，但不管使用哪种方法，都说明项目是临时性组织，项目一旦完成或不能完成，项目组织都要解散。 　　◆项目组织有始有终 　　虽然项目的时间性很短，项目的人员也是从各处调集而来，但项目必须有始有终，对于顺利完成的项目，解散后也需要留下文字性的资料和具有实质意义的反馈，而对于没有完成的项目，也需要对结果进行回馈，通过回馈，为以后的项目积累经验。 　　◆有别于项目管理之组织 　　项目管理是个临时性组织，不是常设性的，项目完成之后就要解散，项目没有完成，项目的时间到了也要分散。在很多企业内，项目管理的组织可以常设，它不是做项目，而是来管理项目或服务项目的，而做项目的组织一定是临时性的，现在的企业有太多的项目在进行，就必须设一个专门的部门，来对这个项目进行审核、管控以及考绩，这是项目管理的组织跟做项目的组织的区别所在。

向正式组织争取资源

◆与正式组织争取资源 　　由于项目时效性的要求，项目必须与原有的组织争取资源，争取人，争取预算，争取一些其他的软件硬件的支持，通过这些特权性的资源支持，项目才能在有限的资源下完成工作。 但是，这种资源的争取，必须以原组织的支持为前提，否则，虽然取得了资源，也有可能得罪原组织，而这些利害关系者的一举一动势必对项目的进行产生重要的影响。 　　◆事前确立分配原则，争取项目优先 　　在争取分配原则的时候，事前，项目经理确认之后，一定要跟公司谈好分配原则，谈好做项目的是哪几个人、多少钱、多少时间，如果资源跟原单位冲突的话，要争取到项目优先，一个项目不能够有优先，这个项目是有问题的。 　　◆力争VS.利争 　　项目是预测，预测的结果可能在实际中会改变，改变了以后可能需要额外的资源了，但是当时没讲好，这时不要用权力去争，公司虽然给了项目经理尚方宝剑，项目优先，但是如果用这个尚方宝剑去要，当这个提供资源的不痛快的时候，对方会搞小动作。所以这个时候在做项目过程中，还要争取资源的时候，不要用权力去争，要用利害来说服，以取代权力的争夺。

水平与垂直结构交织

◆水平与垂直结构交织 　　在项目的关系组织中，水平结构与垂直结构相互交织，相互作用，构成了整个项目的结果关系。水平结构一般是项目中的人员构成，大家从不同的岗位抽调而来，通过整个项目的目标体系组建成新的团队，并且都要使用原有岗位和单位的资源来为项目服务，在这种水平结构中就掺杂了权力的垂直结构，而项目关系中的资源可能属于水平结构，也可能属于垂直结构，这样，各种因素就构成了一张网状结构图。 　　◆传统组织趋近项目组织 　　传统组织会趋近项目组织，第一个是在协调关系上，我们常常说，"协调协调，上行报告，下行指挥，平行协调"，协调就是平行，就是不同单位、不同层级的当事人可以面对面去协调。如果是协调，甲单位的经理要找乙单位的职员，必须通过乙单位的经理再找到乙单位的主管，然后再找到这个职员，反之职员亦如此，这样速度慢，而且会扭曲。现在使用协行，甲单位的经理可以直接找到乙单位的职员，协行交流是最有效的一个协调关系。在项目中，要用协行来取代以前的那些透过层层转递的协调办法。 　　第二个是执行功能，以前的执行功能是单人单职，一个萝卜一个坑，一个人只要有一种专业，担任一个职务，然后做到退休。但是项目管理不是，项目讲的是一个萝卜多个坑，每一个人必须要有多种专业，要能够身兼数职，要能够随时接受职务的调动，岗位的调动。这在项目的执行功能上，完全摆脱了一个萝卜一个坑的限制，而变成一人多职，并且随时接受调度。 　　第三是权利义务的关系，今天在这里工作，表现好，领薪水，有奖金，有分红，虽然很多公司都是一年考核一次，但项目是随时考核，立即考核，不是等到年终才考核，这在以前的权力义务关系上已经变得更明确，而且是更快速，项目结束以后立即论功行赏，考核越快速，通常绩效会更高。项目的考核是量化的，而不是主观的优良和差劣。例如主管看某人觉得比较喜欢，就给打分高一点，看另一人长得难看，就给分低一点，这就是主观的，而项目是客观量化的。 　　综上所述，项目专案管理和传统功能管理之间的异同比较可以总结如表4-1所示： 项目专案管理 传统（功能）管理 直线、幕僚组织二元化 层级组织模式仍然存在，但功能部门转为支援单位，形成一网状之权利与义务关系 功能部门负责完成机构之主要目标，直线式领导，幕僚提供建议 协调关系 直线主管部属关系仍然存在，但注重平行及协行之间工作流向，合法性工作均可推动 主管部属之权力关系存在于组织中，其业务注重上下运作 指挥体系 以同事或管理者与技术专家关系推动专案 严守主管部属关系，业务于金字塔形结构中进行 组织目标 管理专案为相关单位共同责任，其目的为多元化 机构决定组织目标，其目的为一元化 执行功能 专案经理领导并整合各部门组成组织目标 功能经理领导部属完成部门目标 权力与义务 以支援人员之薪资、升迁及绩效评估功能为经理责任，专案经理之义务超越权力 主管部属及幕僚之权力义务关系明确存在于功能组织中 期限 专案于一定期限内结束 长期提供人力、技术及设备支援 　　　　表4-1 项目专案管理与传统管理比较分析  　　 　　 传统组织趋近专案组织是不可逆的趋势，有很多在变换的，包括以前的编制是一定的，以后的编制都不一定了，这个单位到底几个人？要看任务需要了；包括以前考绩就是主管在打分的，以后不是别人打分，自己打分，传统组织会促进项目专案组织的发展项目专案组织会越来越变得更灵活、更快速，只有把传统组织趋近于项目组织，才能够在激烈竞争中，在快速变化中打胜仗，获得竞争优势。

具有适度弹性

◆具有适度弹性：0-100% ? 15-30%？ 　　一个项目的规划要保留多少弹性，才足以应变，以及在有限的资源下，如何保留住这么多的弹性，这大概是做项目管理的人很难把握的。资源很有限，已经很紧迫了，怎么可能还保留住这么多的弹性，那么要多少弹性呢？一般来讲，变化在±10以内不算变化，±10以内应该在允差范围内，差距10％才叫变化，因此弹性一定要大于10％。但是也不要太高，太高了大家会感觉到松懈，所以一般保留的弹性在15％～30％，也就是说高于这个容差的10％，但是也不要高于30％，因为高于30％会让大家觉得资源太充裕，会懈怠。问题是现在给的资源已经很紧迫了，就算精打细算，很认真去挪，只挪到5％怎么办？不够的部分怎么办，一般来讲，资源再怎么紧迫，大家做有效的规划还是可以挪出一部分来，但是可能不足以应变。 　　◆可调度：预备不时之需  　　资源并不是把它挪出来，而是放进规划内，但是要注明它的可调度。可调度的意思就是当有变化的时候，这个资源可以挪来做新用途，其实很多的资源是可调度的，可调度是项目管理里面一个非常重要的概念，但是哪些资源有可调度，要事先知道，到时候才能调度资源，才能让这个资源足以应变。

不单以项目成败论管理

项目管理不以成败论管理。当然成败跟管理有关，但不是绝对的，如果完全以成败来论管理，就会有人蒙受不白之冤，也就会有人捡了现成的便宜，有可能是管理很好，但是整个大环境让项目没有办法达成，也有可能是项目管理不好，在分析中应以管理论管理，所以要就事论事地给予项目评价。 　　【案例】 　　有一家公司实施一个降低成本的项目，实施下去以后，其中一个总务部门下属的管车辆派遣部门就定了一个目标，公务车使用的车辆燃料费要降10％，这个项目容不容易做到？虽然这个部门管车辆派遣，但使用车辆的单位不是自己部门，如果那些使用单位要用车辆，这个部门不能阻止其使用，该如何降低车辆燃料费10％，但是项目实施还不到1个月，时间还没到，总部门宣布这个项目的目标达成了，大家都觉得很好奇，怎么达成的？原来是中油宣布降价10％，请问这个项目目标达到跟这个车管部门的努力有没有关系？跟它的管理有没有关系？都没有，这是看天吃饭，所以要扣除外在因素再来论管理。