《管理的常识》第三章<什么是组织结构>读书笔记

        组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

        组织结构两个特性：一是要保持稳定，稳定的结构才能产生效率；二是要保持变化，变化的结构才能带来发展。

一、组织结构是自我约定的关系

       组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。

       组织管理，可以完全按照自己内部的约定来设定结构，看内部的责任分配，不用去揣摩什么规范标准。

二、组织结构的功效

       1、组织结构所要解决的是权力和责任是否匹配的问题

        组织结构需要清晰的设计纵向的权力线和责任线，以及横向的沟通线、控制线。纵向的权力线和责任线匹配最为关键。

        组织结构纵向安排，需要考虑设计层级数和公司主业务线。层级主要考虑考核点数，主业务线就是公司的主营业务。

        组织结构横向安排，需要考虑需要多少职能部门来完成资源的专业安排，设计原则以主业务对于职能的需求来决定，尽可能减少细分。由于职能部门不承担经营责任，故不能拥有权力，只能给予专业的指导意见和专业的服务。

        2、组织结构要依据责任而不是权力来设定

        组织结构设计要服从企业战略，负担的起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。

        3、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

        心理契约即员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。

三、组织结构的设计原则

        1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司。

        2、控制幅度，一般管理跨度是5-6人，基层管理跨度要大，高层管理跨度要小

        3、分工：职权线和职能线设计；职权线按承担绩效的权力最大，而非职位高的人权力大，职能线需要专业化而非细分

        4、部门化：做同一件事的人放在一个部门

        纵向分工形成的职位，要大于横向分工所形成的职位，有利于确保职能部门为一线部门服务。

四、组织结构需要配合企业发展的需要

        组织结构设计的第二大问题是让结构适应环境变化。

        影响组织结构调整的四个因素分别是战略、规模、环境和技术。

        企业不同阶段的结构要求：

        1、创业阶段

             创业成功，首先取决于产品是否过关，这时候，还谈不上企业管理、企业文化、把握市场机会、吸引优秀人才等。

             创业阶段宜采用直线型组织架构，所有权和经营权合二为一，不授权和分权。

         2、成长阶段

              成长阶段要发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果，需要专业人士的引入，用专业能力来竞争，由不同的专业人士来负责企业的职能部门。

              成长阶段采用职能型组织架构，所有权和经营权依旧一体，但部分授权给职能部门。

         3、发展阶段

               引入职业经理人，创始团队退到董事会层面，组织需要充分授权调动职业经理人的积极性。所有权和经营权分离。

         4、持续发展阶段

               战略上，企业面对的是文化价值认同和理念认同，董事会承担起构建伟大公司的职责。

               企业能够持续发展，需要契合顾客，需要文化的力量，需要分享结构。

五、组织结构的特殊效能

       良好的组织结构可以同时让成员获得工作绩效和满足感。

        1、职权层面：通过信息管理，让不同职权阶层的人拥有不同的信息，从而做出不同的判断以获得影响力。不对称的信息可以让下属更加确信上级的判断和能力，也强化了服从和管理的效率，从而使上下级双方获得满足感和工作绩效。

       2、直线和幕僚区分：通过设计多条晋升路线，让适合管理的人走到管理岗，适合专业的人走上专业职级。

            PS：貌似腾讯是这么干滴

       3、部门的划分：通过部分的划分彰显专业化，加强部门成员的自我认知，获取满足感和绩效。

       4、授权和分权：通过得到组织的分权，获得满足感和绩效。

       5、形式化的程度：通过形式化的称呼、办公条件差异来实现满足感和绩效

       6、控制幅度：通过扩展管理幅度来获得满足感和绩效

       7、专业化：必须尊重专业能力而非职位，所有的部门都需要全称界定，如财务副总裁、质量主管等。

六、常用组织结构优劣势分析

       1、职能型结构：通过将同类的专家组合起来，从劳动分工中取得效益

            

            优势：可以产生规模经济    缺点：追求职能目标而看不到全局利益

            结构性的问题，可以借助部门经理绩效奖励和公司整体目标挂钩的方式。

        2、事业部制

              优点：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。

              缺点：活动和资源出现重复配置。

              针对结构性问题，可疑通过计划管理、品牌管理来弥补。

              

            PS：这段没看懂，留待观止到这个阶段后再研究。

      3、扁平化结构

            优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确。

            缺点：风险大

            扁平化需要两个前提条件：良好的企业文化+完善的企业内部信息平台

            

          PS：扁平化适应于小企业，对于大企业的扁平化，需要的难度极大，雷军的小米的成功仅是个例，别人很难学习。

   4、矩阵式结构

         优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能转接结合在一起所具有的经济性。

         缺点：易造成混乱，且隐藏着权力斗争的倾向。

         结构性缺点通过计划管理和双向考核来予以弥补。

          

    5、网络结构

         优点：应对环境变化能力强，可以聚焦资源到团队最擅长的事情。

         缺点：控制力差

         实施上要先做好公司内部部门市场化，再考虑外部市场化。

         结构性缺点可通过品牌管理+强悍的核心经理人团队来弥补。

         

PS：组织结构就像建筑结构，只有良好的承重结构，才能保证建筑可以更结实、也可以盖的更高。