《管理的常识》读后感

优秀的第一段被review者删掉了，以下为不精彩的通读本书后的总结和感想^_^ 。[S1] 

         从小到大并不经常当班长，长期以来都是扮演被管理的角色。“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞。本书分为11个章节，从管理的常识开始到目标、沟通、训练员工、激励员工、处理危机、评估结果、绩效管理和培训。作为位低权轻？的小管理员的本人来说能落地的确实不多，但收获和启发还是很丰富的。

         比如开头说的管理类型，由管理时间由多到少，管理水平由低到高排序，依次分为：英雄型，工匠型？，干预型？和策略型。对号入座一下，（我）大概连英雄型都做不足，而雷叔大概是干预型，在上层的领导大概就是策略型[S2] ，制定战略方向这样更高端的角色。所以说屁股决定脑袋，在什么位置就会不自觉的在不同的角度看问题和解决问题。这大概就是我们要在管理道路上看清的努力方向。

         选拔人才要重才干。

         管理不是一个人的管理，是团队的管理，所以人才是根本。那么什么样的人才适应我们需要的岗位呢？我对书中这个故事印象深刻：

蝎子和乌龟要过河，蝎子求乌龟背自己过河，乌龟严词拒绝：你是蝎子你会蜇人的。

蝎子说：可是我们要过河啊，我蛰了你我们都会沉入河底，这对我们都没有好处，我为什么要蛰你？

乌龟想了想觉得也很有道理，于是驮着蝎子过河了。

突然，蝎子就蛰了乌龟一下。乌龟问：你知道蛰我对我们都没有好处，为什么还要蜇我呢！？

蝎子：我也不知道，可我是蝎子啊，这是我的天性，我必须蛰你。

这个故事就是告诉我们，挑人要看才干，如果无论他如何天花乱坠或是三头六臂，如果他身上的特质不符合我们的用人需求那就一定不能被迷惑，天性是非常难改变的，我对这点再认同不过。

目标和绩效是重中之重。

公司的目标是盈利，员工的目标可以是理想，但更多的也是为了赚钱。既然有一致的目标，那就完全有理由团结起来共同努力。那么为了这个目标，我们就要分情况和角色制定下一步的目标，具体化实践化的目标。

一直以来谈到目标和绩效[S3] ，员工总会觉得这是要管理我制裁我的手段，我也不例外。但读完书，意识到自己的理解太片面狭隘了。也许这种排斥感源于期望和现实的落差吧。公司赚钱与否财务一算便知，而自己何时涨薪涨多少就没有定论了，画饼太假，不画饼更没劲。所以越来越多的人就‘混’了起来。所以华为人才那么拼吧，因为努力是可以尽快被金钱衡量出来的，就像被网文常刷的那句话：不是人才给点钱多了也能变成人才。

         再细说这目标。在工作体验中，我们感受到的目标就是制定目标的那一下子。然后就没有目标感了，到年底再看，完成了好没完成也没再做什么了。制定了优秀的目标是基础，但接下来就是努力了，可是努力一旦没有了衡量的具体化就容易失去动力，所以得把目标转化成时时刻刻看得见的能度量的产出，才能源源不断的给目标提供动力。[S4] 所以我们制定目标时就要明确每一个时间节点目标所需要完成的程度。说起来很简单，把大目标拆解成小目标按时完成。但是在落实的时候往往就囫囵吞枣了。

         另外绩效，[S5] 听起来就像分分钟要收拾人的东西，然而这也并不是绩效的初衷。绩效是为了改进，为了帮助员工更正确高效的工作。每天埋头工作，把到手里的活儿全都干完固然是好的，但一成不变的这样做就是退步，找一个方法来评估我们的工作，找到一种办法帮助我们改进工作，绩效就应用而生。所以我们不应该抵触绩效，而要正确的看待它，多落实，感受到绩效在工作中带给我们的改变，意识到这是有益的事物，才能更好地配合绩效。我想，也许绩效配合目标，在每个月都在组内定期总结考核绩效，而不是等到年中年底一次性考核，这样分散在过程中才能更量化更简易的改进，一口吃成胖子不现实，吃胖一两还是能实现的。每次月度考核时气氛轻松一些，大家360度考核，检查目标实现的结果，分析现状的原因，彼此提建议想办法，或许绩效就不会那么严肃呆板只是一纸Excel，而会在实际工作中为人所用了。

         书中余下的长篇大论大多是关于如何与员工沟通相处，处理相关人的问题等。并不是一本专门讲软件项目的书，所以适用范围还是很宽广的。其中的道理正常人是明白的，只能说说话做事都有技巧，领导的技巧就是比常人要高[S6] 。这些知识点暂时用不上，所以也就不做赘述了。

         说实话，我以前并不爱读书，尤其是管理方面的假大空书，但看完还是感触颇丰。相信只要多积累，量变也总会爆发出质变的。人生就是就如旅途，看不同的书也是不一样的风景，持续共勉吧。

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