项目管理要素:成功取决于三个阶段的努力

转载 2011年01月24日 13:33:00

项目管理的目的

  在谈项目管理要素之前,首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义:“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要求”,这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。

  对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,主要目标是让每个项目都能使 “客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。

  项目的成功要素

  成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力:

  1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功;

  2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作;

  3)项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。

  虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点,但对于项目的成功却有重大的意义,这里简单说明。

  “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求,客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题?能给客户带来什么价值”,只有回答了这两个问题,才能明确客户的成功标准,进而明确项目目标。

  事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题,这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来,而是要能帮他们解决问题。 比如,你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据,统一管理流程,实时分析经营情况”,那么客户会非常兴奋,觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得;但如果你站在厂商立场考虑问题,可能关心“今年他们还需要几台AS400?”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目,你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。

  “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后,还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作,才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观,要特别重视,否则就会陷入两难的境地:如果为了客户满意度而额外承担这部分工作,会造成商业损失,甚至项目亏本;如果不做这部份工作完工就走,会降低客户满意度,造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同,或者项目后另行签定维护合同。

做到上述两点就会拥有满意的客户,这不仅会促成再次发生业务联系,而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程—“项目”,不仅是让“客户满意”的关键,更是让“公司获利”的关键,项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。

  项目中要管理的成功要素包括:

  范围(Scope)。也称为工作范围,指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到,它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”,或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要,如果没有工作范围的定义,项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化,一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面:一方面做了许多与实现目标无关的额外工作,另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现,造成商业和声誉的双重损失。

  时间(Time)。项目时间相关的因素用进度计划描述,进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间,也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定,在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

  成本(Cost)。指完成项目需要的所有款项,包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础,项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是,在IT项目中人力成本比例很大,而工作量又难以估计,因而制定预算难度很大。

  质量(Quality)。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义,这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求,因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外,有时还可能对项目的过程有明确要求,比如规定过程应该遵循的规范和标准,并要求提供这些过程得以有效执行的证据。

  时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中,工作范围在《合同》中定义;时间通过《进度计划》规定,成本通过《预算》规定,而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了,项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作,就可以说项目成功了。

  综上所述,项目的成功就是指“客户满意、公司获利”,这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功,明确成功的标准;项目中定义清晰工作范围和TQC,并按TQC的约束完成工作范围;项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时,才是项目的真正成功。

  项目管理要素间的关系

  项目管理有四个要素,工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指成本低。但是,这4者之间是相互关联的,提高一个指标的同时会降低另一个指标,所以实际上这种理想的情况很难达到。

  举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成,但由于原住房提前拆迁,必须1个半月内完工。因此,“时间”的要素发生了变化,为了缩短工期可能采取什么样的措施呢?

★ 措施一:原来厨房是自己做框架,买贴塑门面,现改为买整体厨房;显然代价是成本提高了。

  ★ 措施二:原来墙面要刷4遍立邦漆,这非常耗费时间,现在刷2遍就算了;但代价是质量降低了。

  ★ 措施三:先不铺木地板,灯具以后再安装;注意,这时您已经改变工作范围了。

  从这个例子可以看出,在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍,使最终的方案对项目的目标的影响最小。

  项目中“人”的因素

  在项目管理的成功要素中,有一个要素非常重要,却往往被忽略—那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程,使用项目成果创造价值;在IT项目中,人力成本决定了项目是否赢利。

  首先,IT服务经营的就是“人”。IT项目中的人力成本占总成本的相当比例,项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现:作项目预算时项目的利润很高,但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为,应用开发项目的人力成本很难估算准确,很多项目为了质量和进度要求,执行中都会不断追加人力,最后使用的人力资源大大超出了预算;而一个部门的总人力资源是固定的,如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是:在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数,执行中要记录实际使用的人力资源,结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目,可能只要多投入一个人月项目就赔了,因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较,一旦发现超出预算就应即时处理。

  例如,假设一个开发人员一年的平均成本要12万(包括工薪和分摊成本),那么一个月的人力成本就是1万元,如果一个项目需要10人月,那么保本的签约额至少10万。假设签约15万,预算10万成本(假设全是人力成本),发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目,则单人力成本就是16万,项目至少已经亏了1万元。

  其次,项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过,项目的目标是衡量成败的标准,如果开始时目标不清,或者组织中各个方面对目标没有达成共识,会使项目从一开始就蕴涵危机。在前一种情况下,项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复,甚至即使按要求完成了项目,但用户也无法使用项目的结果实现利益;在后一种情况下,一旦发生人事变动则目标就可能被修改,甚至直接被终止,从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目,可能提出无法达到的目标(一般是过高的时间要求),最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。

  第三,项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中,仅仅技术不能决定项目的成败。事实上,项目很少因为技术原因失败,更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家,但缺乏必要管理能力,就会使计划成为废纸,项目工期和成本大大超出预期。一些IT项目需要客户的参与和支持,推动客户的能力就非常重要,如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力,就无法获得客户的支持导致项目延期。

例如,软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训,但用户平时都要工作,培训不得不加班进行,培训组织工作就非常困难。这时,有的项目经理只会向公司汇报,并在等待中延期和超支;而一个优秀的项目经理就非常出色,他先问自己:项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”,从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后,这个项目经理或自己说服或高层公关,通过各种方式获得这些人的支持,最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训,培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实,这个项目经理口才并无出色,但他出色之处在于具备“分析项目驱动力,借势达成目的”的能力,进而推动项目的进程。

  第四,团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险,会给我们带来惨痛的损失,这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能,也具备一定的管理知识,但恰恰缺乏团队建设能力,会使团队人际紧张,甚至分裂,从而造成项目动荡和失败。事实上,“找一些优秀的球员并不难,但让他们一起打球就困难了”,光有专家还不能保证项目成功,必须让他们能团结协作,有时项目困难之处也正在于此。

  小 结

  对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,目标是“客户满意、公司获利”,而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前“了解什么是客户的成功”;执行中“担负客户成功的责任”,结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本,这四者相互制约,我们只能作出权衡。

  项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中,人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败,而是由于“人”未能确定正确目标,未对目标达成一致;项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持,推动项目的进程;团队建设对项目意义重大,需要专家之间良好协作项目才能成功。

 

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