Kevin.Chen - 专注前行

<br />一个越国人深受老鼠之害，特地买回了一只擅长捕鼠的猫，这只猫擅于捕鼠，也喜欢吃鸡，结果越国人家中的老鼠虽然被捕光了，但鸡也所剩无几。他的儿子想把吃鸡的猫弄走，父亲却对他说：“老鼠偷吃我们的食物咬坏我们的衣服，挖穿我们的墙壁损害我们的家具，不除掉它们我们必将挨饿受冻。猫消灭了老鼠但也同时吃掉了一些鸡，这固然不好，但没有鸡吃问题不大，因为这不会导致我们挨饿受冻。所以我们不能因为猫吃了鸡而把它弄走。”<br />　  这个故事给我们的启发就是：金无足赤，人无完人；领导者对人才不可苛求完美，任何人都难免存

自古以来，我们的价值观就不断强调：家和万事兴、以和为贵。但在软件开发项目中我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是软件项目开发的一种常态，无从回避，冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效。因此，开发项目经理常被人们戏称为冲突经理。　　在冲突管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究，判断冲突的产生是否由项目任务、个人利益或个性等问题所引起，找出问题的潜在根源，然后针对实际情况提出具体的解决办法。冲突如果

一、人格魅力　　忠诚　　这里，我把忠诚放在第一位，主要是针对项目组而言的，古有云：“国不可一日无军，军不可一日无帅”。项目经理既然是项目组的核心人物，那么项目经理就不应该是随意更换地，从两个方面来说：一是项目经理对该项目的忠诚，不能在项目尚未完成的时候轻易离开，二是公司给予项目经理的充分信任，在项目尚未完成时不要轻易更换项目经理。        2002年11月，我就参与了一个项目，该

经过二郎山项目、鹧鸪山项目和水界等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。在此，我将这多年的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。　　一． 管理时间就是管理自己，高效利用时间　　每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自

必备素质         对软件项目的管理者来说，他最应该关心的是能否按时优质地交付产品的问题。在计划软件开发的路线时，他必须首先考虑软件基本功能的实现和工程交付期，其次，才考虑产品的卖点，许多工程失败的原因就在于设计者没有时间概念，工程前松后紧或增加了许多次要的技术特征，这样反而对产品质量形成了威胁，总之，最重要的是懂得统筹安排各个环节。面试程序员         理想的方法是由

下面以一个完整的例子，介绍MS Project 2007的使用。它基本覆盖了Project在项目管理中的典型使用（成本相关除外） 1. 项目信息设置   a.创建一个Project，命名为“经典软件项目.mpp”   b.修改日历: 工具->更改工作时间，调整一下国庆、元旦等相关的节假日 2.　创建资源（干活的人）    a.视图->资源工作表，创建两个资源，Jack

<br />一、企业研发项目风险来源与分析 <br />    项目风险可能出自技术、政治、经济、资源等各个方面，对项目开发本身或是项目目标的实现产生重大影响。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、评估、应对项目生命周期内风险的科学，其目标是使项目本身潜在的机会或回报最大化，使潜在的风险最小化。项目风险管理应贯彻在项目的整个生命周期内。<br />    1.企业研发项目风险来源<br />    在科研项目管理中存在着大量的不确定性因素或风险，这些不确定性因素或风险的来源可以概括为:1某些未来事物

0 引言    对于一个软件系统的开发来说,最困难的部分就是准确说明开发什么,最困难的概念性工作就是编写出详细的需求,包括所有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。此工作一旦出现纰漏,将会给系统带来极大的损害,并且以后对它修改也极为困难。所以,需求是整个软件产品链的源头,需求工作的优劣将直接影响到产品的设计、生产、销售和维护的全过程。而对于项目中哪些该做,哪些不该做,做到什么程度,则都是由范围管理来决定的。软件项目开发过程中,花费大量时间用于需求调研和分析,也都是为了准确控制好项目范围,以便于对整个项目的

<br />0 前言<br />    许多系统集成公司承建的系统集成项目有过这样的经历:一个项目做了很久，总是做不完，客户总有新的需求要集成商做，而系统集成公司则总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算、客户满意度降低、公司信誉受损等一系列后果，甚至还可能导致项目失败。实际上，这里涉及到一个项目“范围管理”的问题。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该由“范围管理”来决定。<br />1 范围管理的定义<br />    范围，即项目的任务是什么。在计算机系统集成项目中，范围在项目中

<br />1.风险管理计划编制<br />    在某项目初期，风险管理小组编制了风险管理计划，具体描述项目如何处理和执行风险管理活动。我们采用会议的方式来制定风险计划，全面考虑了风险对项目的影响，制定了充分的风险管理计划。在计划中，我们确定了基本的风险管理活动，根据风险管理理论和我的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理成本纳入了成本费用计划。<br />    2.风险识别<br />    在识别风险时，要尽可能包括以下人员：项目

随着市场竞争的日益加剧，产品更新速度不断加快，越来越多的企业意识到研发是获得竞争优势的重要手段，从而投入大量的精力在研发项目的开发和应用上。然而，许多研发项目最终都以失败告终。据斯坦福国际研究所S·P-布莱克的统计，约有40％的R&D项目在技术上未能最终完成．技术上获得成功的项目中约有45％没能开发出产品，而在已经商品化的项目中，约有60％在经济上不能获利。尽管这些项目失败的原因各不相同，但分析发现，它们中的大多数都对项目风险管理重视不够．对研发项目进行过程中可能发生的有害事件认识不足、准备不充

如何在一般情况下进行工作量的评估？     类比估算法：根据类似的项目工作量进行预估，再对估计值根据具体情况进行调整。     参数估算法：我们公司可能缺乏这方面的数据支持，比如通过估计某个项目可能会有的代码行数，配备的成员技能，来进行估计。举个例子，某个项目的代

在项目过程中，通过观察，感觉做好PM这个角色需要做好以下几点：对项目关键点的细节要足够了解虽然PM可以不参与具体的编码工作，但并不等于不需要了解具体的实现细节，特别是一些影响项目成败的关键点。有些PM离技术越来越远，远到一些功能是怎么实现的、用的是什么技术、有哪些地方需要

<br /><br /><br />（1）制定配置管理计划<br /><br />　　在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控

<br />最近一直在招聘实施顾问与项目经理，经常在面试结束的时候，会问一句：请问你还有什么问题吗？特别是对于我们公司相关想要了解的问题。<br />   顺着这个话聊下去，很多来面试的项目经理与实施顾问都比较关注：你们公司的项目实施有没有项目奖金？项目奖金是怎么来计算的？<br />   确实，据我所知的是，全国许多软件企业都采用项目奖金的形式对项目实施团队的成员进行激励。但采用这个激励方式的话，其实我们可以回过头来想，我们在采用项目奖金的机制目的是什么？我相信很多人会回答，为了鼓励多劳多得！<br />

<br />以下笔者各用一句话概括项目管理知识体系42个过程：<br />启动过程组：<br />（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；<br />（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；<br />规划过程组：<br />（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；<br />（4）收集需求：收集要做什么；<br />（5）定义范围：确定要做什么；<br />（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；<br />（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；<br />（8）排

<br />在软件项目执行过程中，需求的变更在所难免。让用户对需求变更签字确认往往是项目组比较头疼的事情之一。一般来说，正常的需求变更还是需要用户签字确认的，当然要做通客户的工作，让客户理解：签字是为了更好的保障开发人员理解真正需求。<br /> <br />    一般来说，用户不签字有两种原因：<br />    一是用户认为不是变更，是应该做的工作<br />    二是担心承担责任，不愿意签字<br /> <br />    如果是前者，那只有一方认可的变更，那不管是否签字都是一个风险，还是要让双方

<br />要使软件项目收尾成功。要有一定的方法和策略。<br />    (1)客户、用户关系的沟通。与客户的．沟通有一定的技巧性，“想他人所想”，客户到底要的是什么，要尽量往这个方向靠，如果有一定的偏差或者是不可实现的，要学会循循诱导客户。<br />    (2)需求变更处理的方法。“用户需求的变更是不会变的”，项目要收尾了，需求还在变，怎么控制呢?一是运用版本控制的方法，向用户声明，当前的软件是Versionl．0的(或者是某一版本的)，不可能包罗万象，哪些功能我们将放在下一个版本中去实现，作为开发

      提及管理，我们不难想到：国家治理需要管理，社会安定需要管理，企业运营需要管理，家庭生活甚至个人也需要管理。大到国家，小到家庭，个人无不需要管理。管理有方，管理有道，国家才能繁荣昌盛，社会才能安枕无忧，企业才能越发强大。那什么叫管理?管理能达到什么样的效果?所谓企业管理：是以具体问题入手，着重解决人与人之间，人与企业之间的关系问题，工作问题与效率问题。提到企业，必然离不开管理，管理的对象当然是人了，那谁来管呢?那当然也是由人来管了，这样就无形中建立了管理者与被管理者这层关系。要想把企业做大，做强。

<br />      经验管理是依赖于管理者的经验判断，选择、实施各种措施以达成管理目标的管理方式。管理者的经验有丰富与匮乏的区别，经验也有其适用的范围，有时正确，有时又可能错误。正如我们去看中医大夫，有的大夫经验丰富，很容易就能对症下药，对症后见效很快，但是有时也看不准，如果不对症，则吃了3天后可以进行调整，如果调整仍然不到位，说明经验失效了，这个病不是这个大夫所能应对的。有的大夫经验不够，难以对症下药，下药后见效慢或者无效。中医看病也有其一套推理的规则，这套规则可以称为经验法则、启发式规则或统计推断，

<br />对于一个以开发一般的商业应用软件的开发团队来讲，对于《人月神话》中提及到的外科手术队伍并不是一个值得借鉴的方法。所以在此应该对一些概念进一步进行分析。<br />    1.效率问题:根据我们的经验数据，一个有经验的编程高手对于应用软件来讲一天的代码编写量可以达到400-500行代码，而对于熟练人员一般在200左右，对于新手每天小于50-100行代码。所以如果完全用最好和最差来比较的话符合1:10的比例，但一个小型开发团队不可能全部是新手，其主体部分人员应该属于熟练人员。在这里我们给出熟练人员和

<br />谈到项目收尾，可能很多同事都有一大段的牢骚，血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况，客户不断的提出新要求;以为已经干完了“该干的事情”，结果拿起合同一看，天啊……客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。我也有过这样的惨痛经历，就来瞎侃一把吧。<br />　　谈起项目收尾，根据PMI(美国项目管理协会)的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的

<br />项目管理的目的<br />　　在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活

<br />要使配置管理活动在信息系统的开发和维护中到贯彻执行，首先要明确确定配置管理活动的相关人员及其职责和权限。配置管理过程的主要参与人员如下：<br /><br />　　（1）项目经理（PM，Project Manager）。项目经理是整个信息系统开发和维护活动的负责人，他根据配置控制委员会的建议，批准配置管理的各项活动并控制它们的进程。其具体工作职责如下：<br />　　— 制定项目的组织结构和配置管理策略；<br />　　— 批准、发布配置管理计划；<br />　　— 决定项目起始基线和软件开发工

从踏出校门到现在，我一直从事着软件技术相关的工作，为跟得上节奏，也一直对技术进行不断地跟踪学习中；多年下来，感觉自己不是那种对技术很拼，很钻的那种；多数情况下还是停留于满足项目技术的需要层面，并不会非常非常的深入；尽管也会进行工作外的技术学习，但总感觉还是不够；技术更新太快，未知东西真是太多。 鉴于以上分析，从而可能也注定成为不了所谓技术大牛吧。其实工作头几年，就报名想考个软考的项目管