高层经理监控项目的十一种思维模式

    很多企业实施了规范的管理，是过程改进人员在推动规范管理，但是公司的中高层人员的思维模式、工作方式与习惯并没有转换到新的管理水平，中高层经理没有起到以身作则带队伍的作用，导致自底而上的过程改进没有没有得到中高层经理在具体工作上的实际支持，从而没有达到很好的、很扎实的效果，因此也需要改变中高层的管理方法。首先要改进中高层经理的思维模式，其次要结合公司具体的管理流程，确定中高层具体的管理方法。以下总结了中高层经理监控项目的十种思维模式，供大家参考。

1 全面思维模式：

    不要仅仅听项目经理反映项目的现状，要从业务线、产品线、技术经理、OA、CM、甚至客户等人员处，多角度了解项目情况，做出自己的判断。

    有时候项目经理觉得自己已经很节约成本了，但是业务人员还是觉得报的成本太高，工期太长，搞的利润率过低；有时候项目经理觉得我已经尽可能实现和满足客户的需求了，完成的质量以及相关配合工作已经做得很好了，但是产品人员觉得项目团队整体能力差，实现的结果与预期有很大偏差，他只能容忍。所以兼听则明，偏听则暗。

2 关键少数模式：

    高层关注的项目有很多个，这些项目要划分优先级，要重点关注优先级高的项目，资源也要重点投向重点项目。  

    项目组中的问题也有很多，要关注重点的问题。

3 宏观思维模式：

    要和项目经理讨论项目组总体的管理策略是什么？进度、质量、需求、成本哪个优先级更高？根据每个项目的特点确定如何平衡这四个因素。

    要了解项目的总体进展是否可控，关键里程碑是否可控，关键任务是否可控，不穾关注所有的具体任务的进展，否则容易偏离了项目的目标，抓了芝麻，丢了西瓜。

4 客观思维模式：

    以量化数据来说明项目的进展，不要仅仅是主观陈述。 对于进度、质量、成本、需求等都要通过客观的数据来了解事实，而不是仅凭项目经理的陈述了解事实。通过客观的数据避免项目经理的主管判断，即可避免很多人喜欢报喜不报忧，也能对项目有一个客观评价。

5 闭环思维模式：

    有计划就要有执行，有执行就要有跟踪，跟踪发现问题就要解决关闭。做项目要有始有终，且善始善终：

        项目计划是否与项目目标、特点、可提供的资源等相符、可执行？

        项目计划与实际执行有何偏差，引起偏差的根本原因是什么？

        项目实施过程中有什么问题？问题是否关闭？

        客户对项目的实施是否满意？

        需求变更是否影响项目的目标和范围？

        交办的事情处理结果如何？

6 风险管理意识：

    不但要询问项目经理：你的项目中存在什么风险？有什么风险是需要高层经理帮你解决的？也要帮助项目经理尽可能地多识别项目风险，指导项目制定相应的规避措施。

    要尽早的报告坏消息是项目管理的一个基本原则，要尽早的处理这些风险。

7 见微知著模式：

    看上去是个小的细节，PM忽略了，但是将来是否会造成很大的坏的影响呢？需要提醒项目组注意！

8 横向思维模式：

    中高层经理面对很多个项目，所以可以获取多个项目的信息，基于这些信息要判断：

    是否在多个项目组存在类似的问题

    这些类似的问题是否可以统一解决？是否可以制度化

    对于共性的问题要统一纠正并制度化，对于共性的经验要统一推广执行，也要制度化，不断积累好的实践，不断摒弃坏的做法，并落地执行、以持续提高。

9 预防思维模式：

    解决发生的问题是暂时的，是被动的，预防问题的再次发生才是长期的，是主动的，项目的整体管理能力才能有提高。与其亡羊补牢，不如未雨绸缪，防患于未然。

    对于问题是否做了根因分析？

    对于问题是否定义了预防措施？措施是否落实了？

10 积极思维模式：

    问题一定要暴露，暴露了问题以后，也要有解决方案，不要养成下属总是抱怨的习惯，要培养下属积极的思维习惯，办法总比问题多，要积极的找解决方案。

11 持续提高模式：

    中高层经理的一个很重要的工作就是带团队，确保团队的成员能够持续提高自己的水平，所以总要层经理要监督项目组的经验教训总结：

    你最近总结了哪些经验教训？

    项目组中的任务也有很多，要关注关键路径上的任务。

    你准备以后如何做的更好？

    首先是改变思想，其次是改变具体的做事方法，领导以身作则，言传身教，则才可以上行下效，在企业里建立起管理的文化。