CMMI中的度量

         现在大多数实施CMM/CMMI的企业都具备了2级或者3级的成熟度；通俗来讲，通过CMMI 3级就意味着企业已经定义了各个流程，如果再向高级别发展则主要是数据说话，决策、改进等等活动都依赖于之前收集的历史数据。比如针对4级我们需要建立PPBs（Process Performance Baselines）和PPMs（Process Performance Models）；在体系上更多的用数据说话，实现体系控制管理的量化、精细。到了5级则是把控制曲线压扁，使之更稳定和优化。

        我们不难发现自始至终度量都是贯穿其中的一条线；在最新版的CMMI DEV 1.2中（SEI 2006年8月发布）度量是2级当中的一个过程域， 我们的度量其实是在低级别的时候就开始了，之后的能力成熟度提升则是在此基础上的积累、分析、形成基线、纳入量化改进控制等等一系列的过程。

         那么究竟需要度量些什么呢，这个取决于企业或者组织的实际情况，归根结底你的CMMI是为了你的商业目标而服务的，不然再怎么脚踏实地的改进也是价值不高或者无用功太多。因此首先应该根据企业实际情况的分析来确定；当然在这个时候确定的还不是最低层次的度量数据，先要确定度量哪些大的方面，然后细分出indicator，要表征indicator就必然的需要具体的度量项，这个时候你就可以拉出你们企业需要的度量项的清单了，当然，不能忽视的还有你的统计分析方法； 用这些统计分析方法使你的数据为你的过程服务，把“死”的数据变成“活”的改进和决策支撑。

          虽然我作为team leader正在致力于所在企业CMMI5的改进，但是由于种种原因，实例不能与大家分享；只好作简要说明（推荐读一下《Software Measures and the CMM》，虽然内容有些早，但是有启发）：

          大体上度量主要集中在产品、质量、体系三个方面，再向下分就会有schedule, cost, efforts等等，但是注意，到这里还不是最底层次，比如schedule 又可以细分为planned, actual, variance等等的基本度量项，而不同类型的度量项又需要不同的统计分析方法、图等帮助分析，比如上面例子中又多用 Gantt和PERT。针对关键原因则又需要使用pareto; 通过这种自顶向下的分析，我们可以把原有度量中不完善的部分补齐并使整个度量体系为组织服务，并忽略掉那些没有用处的数据。