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Robbin Fan（范凯）写的文章<<robbin谈管理：大公司体制内创新的困境>>，从大公司的管理体制和考核制度等多个角度阐述，大公司体制内创新的困境，这也是国内多数公司面临的问题，本篇分析了阻碍体制内创新的原因，也给出了如何推进公司体制内的创新项目开展，非常值得大家阅读，特转此文与君共赏！
周末在家，随手翻看了一点吴军老师的《浪潮之巅》这本书。去年这本书上市之后我从头到尾阅读了一遍，在《浪潮之巅》中吴军老师历数了IT行业公司的兴衰发 展史，提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。 这种例子其实很多，摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软不一而足，大公司体制内创新的困境已经成为常态。杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一 条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。他在《Winning》这本书里面具体提到3条原因：
1、公司对创新项目的投入不足，特别是业务人员投入不足
2、公司对创新项目的前景和重要性宣传太少，反而保持秘而不宣
3、公司限制了创新项目的自主权。
所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。我和各大互联网公司的朋友聊天，也听到很多私下的爆料，感叹在大公司里面推动产品创新之 艰难。在我们互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是累累白骨，前网易相册产品总监纯银同学曾经写过一篇博客， 谈到这个问题：《大平台的局限》，分析相当深刻。我对这个问题也有一些补充性思考：
一、大公司严密的制度性约束扼杀了创新的可能性
大公司的人事制度，财务制度，公司文化，业绩考核方方面面往往是非常严格的，例如详细到公司考勤，请假，调休，财务报销，请款流程，人员招聘，小 到公司运维规定方面能不能看视频网站，能不能安装QQ聊天软件，严格的甚至还有不能上网的等等。这些详细的，繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千 人的公司可能是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。
案例1、某个负担公司创新项目使命的部门给员工开出了超高的薪资和豪华的办公室：有洗澡间，有卧室，有免费的饮料冷饮，有家庭影院等等。但唯独考 勤制度及其严格，每天早晚打卡按手印，如果迟到要扣工资，招聘流程及其漫长，入职一个人往往要好几个月。某牛人抱着希望而去，但深受考勤之苦，经常迟到， 因为工资非常高，考勤罚款也不过九牛一毛，但作为一个对自己要求很高的人，整天被罚款感觉非常糟糕，不到一年离开了。另一牛人做项目需要配置一个UI人 员，但是入职流程长达半年，等到黄花菜都凉了，最后等UI入职的时候，该牛人已经无法忍受而辞职了。
分析这个案例，严格的考勤错了吗？谨慎的招聘错了吗？对大公司来说都没错，这些都是应该的，但是对于创新型团队这样的制度则是毁灭性的。
案例2、还是说说考勤，某工程师特别有责任心，恰逢公司项目比较忙，周末加班了很多次，累积了很多天的调休假，但是一直没空休假。这一忙就是好几 个月，直到有一天人事部门提醒他，你的调休快要过期了，你再不行使，就全部作废。工程师怒了，心想，我给公司加班加点干活，连休假都不舍得，结果到最后要 废掉我的带薪假，我TMD啥都不管了，从接到通知的第二天开始休了一周多假，期间的工作当然是只能搁置。
分析这个案例，人事的制度错了吗？似乎没错，调休假不能没有行使期限吧，但是结果呢？让一贯有责任心的工程师不得不暂时放弃自己的责任心。如果团 队当中的每个人都不得不精打细算自己的行为，以便于在严格的制度下实现自身利益最大化，你如何能够要求这样的团队做出创新和突破？
案例3、某个主管手下有一名优秀的设计师，一天设计师来请假，想请假两个月进行长途旅游。主管一想，虽然请长假有点不舍，但是这个人是优秀人才 啊，也在我手下任劳任怨干了一年了；再说搞设计的请假旅游充电很合理啊，这样才能不断有设计灵感啊；况且最近工作不忙。人家乔布斯的Pixar制作《玩具 总动员》的时候，创作人员没灵感了，老乔硬是给创作组放了半年的带薪长假，让他们找灵感，咱做不到半年带薪假，但批准两个月停薪假期还是没问题的嘛。事情 报到人事部门给挡回来了，人事部门不批。主管说，公司其他部门也有请长假的，他批为什么我不批。人事说，以后都不准了，不能开此例，否则大家都效仿如何 办？唯一通融办法就是让设计师自己辞职，等两个月回来后重新录用。主管无奈，只能做设计师的思想工作，告诉他只能这样办了，唯一的损失就是年终奖会少发， 因为会按照新入职员工计算工龄。设计师同意了，办理了离职手续。虽然办了离职手续，但毕竟不是真的离职，只是变现的休假两个月，主管想保留设计师所有公司 帐号权限和公司邮箱，便于工作联系。但被人事拒绝了，人事部门提出：此人已经办理离职，法律上和公司没有任何关系了，用公司帐号做出了不利于公司的事情怎 么办？所以关闭了所有权限，删除了所有帐号和邮箱。这样做也等于彻底断了设计师再回公司的可能性了。
分析这个案例，人事做错了吗？站在维护公司制度的立场上，站在防止公司出现法律纠纷的立场上，人事没错，但是结果就是一个优秀设计师的流失。
案例4、再说说报销制度，越是大公司报销制度越严格。有的公司研发部门有购书的预算，但是员工从来不报销，理由就是报销太麻烦，还不如自己买书； 有的公司市内出差要详细填写从那里去那里，办理了什么事情，填写不出来？那对不起不能报销；有的公司因为业务需要购买海外在线服务，员工用自己信用卡支付 了，到了财务报销被卡住了，你没有发票啊，对不起不能报销，想报销自己去找发票冲吧。这些其实还不算什么，某公司内部使用的ERP系统财务模块报销，报销 工作流有几十步流程，让所有人崩溃，很多人干脆放弃报销；最夸张的例子是某公司高层，因为实在厌烦公司报销流程，干脆所有差旅费用全部自掏腰包，不讨那没 趣的事情，又因为品德高尚，经常团队聚餐自掏腰包，给团队买各种开发测试机自掏腰包。
分析这些个案例，财务做错了吗？绝对没错。公司财务制度不严谨，一定会出大问题。但是在这样严格的财务制度下，创业创新团队怎么生存？他们因为惧 怕报销流程而尽量避免应该去做的市场出差工作，因为惧怕报销流程而尽量避免采购应该体验的海外在线服务，研发测试机器。而那个品德高尚的公司高层，其做法 也是备受争议的，何况他能这样做的前提也是因为具备了足够的经济实力做保障，你能要求普通薪水的员工做到这些吗？
凡此种种，类似这样的案例简直数不胜数，每个大公司里面每天都在上演。每个制度都有其合理性，甚至必要性。但是创新型团队是无法在大公司文化下生存下来的。因为大公司的制度会事实上淘汰那些有创新渴望，却无法严丝合缝符合制度化要求的员工。当你对员工的要求是制度化的时候，你只能得到适应制度化工作模式的员工，而无法得到适应创新要求的员工；而当你行使着制度化的管理方式，却要求这些适应制度化管理的员工做出创新项目的时候，其实是南辕北辙的。
总之，大公司做创新项目，最喜欢砸人砸钱，最忽视的就是创新文化制度的建设，没有适合创新团队的生存土壤，光靠砸钱砸人，永远做不出来颠覆性创新产品，创新需要适合创新的土壤。
二、在大公司，工作的专注度永远是稀缺资源
我以前自己创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标，我那个时候工作并不忙，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好，怎样把社区运营好，做 事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。现在在中小型互联网公司负责管理60个人的部门，每天事情多的忙不过来，我现 在分管网站产品，研发，社区运营，系统运维，以及网站客服和内容审核等职能团队，每天处理部门人事，行政，管理，业务，绩效，招聘等等事情就要至少忙半 天，此外还有公司管理层会议，部门内部各职能团队任务讨论，产品会议，间或客户或者合作伙伴上门拜访还要出台接待，以及配合其他部门工作，部门协调，凡此 种种，占据了工作时间的90%以上。现在回想当年自己创业每天挥霍大把的时间琢磨产品上怎么雕花，简直就是奢侈的浪费啊。
而在大公司里面的那些产品经理和工程师们，比我就可怜的多了，某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上 班开到下班，工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的，在这种情况下，怎么可能做出创新产品呢？
三、大公司做创新项目资源往往严重投入不足
这个观点看似有点矛盾，我前面不是刚说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗？怎么叫做资源严重投入不足呢？其实我前面提到纯银的博客文章里面已经 做了很详细的说明了，这里只想补充说明几句：一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人的问题，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同 的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成 功最终也需要依赖其他部门的资源配合。我有一个简单的论断：跨部门调用资源永远是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，绝对 不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。
基于以上三点原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。当然，体制内创新并非没有成功案例，乔布斯的苹果公司就是最典型的 大公司体制创新的典范，我个人即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。苹果公 司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。
大公司体制内创新也并非一定会失败，就拿我们国内互联网行业，就不乏成功的典范，例如：搜狐的搜狗输入法和现在的搜狗公司，新浪的微博产品，腾讯 的微信产品，淘宝早期孵化过程。我们观察这些成功案例有一个共同的相似点：都经历了长期的体制外孵化或者成长期。搜狐时代的搜狗输入法叫好不叫座，分拆搜 狗公司以后，实现了真正的腾飞；新浪的微博最早是广州的团队做的产品，具备影响力以后才搬到北京总部；腾讯的微信则是远离深圳总部的广州研究院做出来的产 品；而淘宝早期秘密成立团队在湖畔花园重新创业则被写成了神话。
杰克韦尔奇对于大公司体制内创新提出了自己的看法：
1、首先做大笔投入，把最好，最有进取心，最有活力的人放到新业务的领导岗位上。创新团队必须有车库创业精神。
2、夸大宣传创新项目的潜力和重要性，创新项目的报告层次必须高很多，甚至直接向CEO负责，在CEO的日程表上占据特殊的位置。
3、给予自由度，允许犯错误；让创新项目自己成熟起来。
我觉得针对我看到的很多国内互联网大公司的情况，要想做到体制内创新，需要做出许多改变：
一、制度性松绑，搞“经济特区”制度
中国的改革开放成功是从海南，深圳等经济特区开始的。设立经济特区，进行政策搞活，最终盘活了整个中国的经济。在大公司进行体制内创新也是一样， 要整个公司制度性转变是不可能的，但是我们可以搞“经济特区”制度，对创新团队进行制度性松绑，例如：取消经济特区的上下班打卡考勤制度，实行弹性工作 制；给经济特区独立的人事权限，可以自由招聘，自己设定请假调休制度；宽松的财务报销制度；取消严格的绩效考核制度，代替以整个团队的项目目标等等。总 之，必须给“经济特区”特殊的政策，彻底的制度松绑，否则就无法培养出来适应创新要求的团队。
二、体制外孵化
很多成功的项目都是体制外孵化的结果，不说上面几个成功案例，我最近看空中网的制作的iOS游戏口袋战争也很成功，其iOS游戏开发部门也不是在 北京，而是设在厦门，进行体制外孵化的。只有远离体制，才能获得充分的自由和制度的松绑，才能创造最好的创新环境。特别是作为体制外孵化，团队成员的工作 专注度是高度集中的，不会受到各种事务性事情和部门工作协调，以及各种不必要会议的干扰，对产品的专注才有可能成功。
三、独立的，更优厚的激励制度
针对创新团队，不能采用和整个公司一致的奖金激励制度，那只不过是常规性工作达标的奖励。针对创新项目，必须有别于公司整体奖金制度之外的奖励机 制，让团队成员感受到更加强烈的动力和追求项目成功的渴望。如果没有独立的奖励制度，和整个公司一视同仁，那么很多人会想，我就算拼了命做出来了成功的创 新项目，最终还是和其他部门按部就班循规蹈矩的员工拿一样的奖金，那我凭什么要玩命呢？所以必须把项目的成功和优厚的奖金挂钩起来，和其他部门区别开来， 才能激励创新团队员工比一般的员工更加玩命。
四、精兵强将，挑选适合创新的人才
可以这么说，大多数大公司的员工都不是合适做创新项目的人才。创新项目要成功，必须招聘真正适合创新，有创业精神，渴望成功，渴望证明自己的员工，组建这样的团队，才有可能成功。而不是以为简单的砸钱砸人就万事大吉了。
五、不遗余力的支持和很高的容忍度，适当的隔离
创新团队需要不断的试错，需要时间来积累和孵化项目，因此作为老板来说，必须不遗余力的支持创新团队，就像杰克韦尔奇说的那样，极力鼓吹团队，给团队很高的容忍度。除此之外，还需要适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，不能事事干预，给团队充分的自由度。
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这篇文章算是二稿。初稿使的是惯用的卖弄笔法，写到尽兴时去查了查资料，哦草，错了好多。闷闷不乐。后来就不敢再鬼扯，老老实实干巴巴地讲观点。
做产品的人都喜欢大平台，好像男人都喜欢大胸脯女郎，但是胸脯大了多半要过度下垂，大平台也有它的局限性。
1、技术支持的局限
看上去平台大，技术部门也大，技术水平也就高，这通常不假；但是艳羡者往往忽略一点：人多则项目必多，一排排分摊下来，很少有项目能得到充足的技术支持。
在一家小公司，往往有七八个美工程序员围着一个核心项目转圈，换到大公司，很可能只有两三个美工程序员，两三个产品策划就要去应战一款中型产品，千辛万苦做完一个版本，技术人员调去另一个项目，维护都找不见人影，遑论升级。而频繁调动也导致程序员对项目缺乏归属感，难得投入心血。结果反而是大平台的产品响应速度慢，人力配置薄弱，配合态度冷淡。
创业公司的产品半年能出4版，大平台上同等规模的产品半年出2版已经谢天谢地，甚至于一年只有改一个新版本的机会，还谈什么快速反应。策划案一堆大半年，人早就拖疲了，做点什么都得经历一系列的提单、等待、催促、扯皮，何来激情？拖着拖着就成了石化状态。
2、不能坚持的局限
有些时候方向可能是对的，但第一步未必踏正，甚至于第二步也未必踏得端正。有些时候方向和步伐都是对的，但产品偏偏就是慢热型，要捂个半年一年的才能开花结果，开始时的价值很难量化地去评估。那么，如果你待在一个大平台上，如果你负责的项目并不是老总看好并钦点的战略性产品，三鞠躬，你完了。
对于大平台而言，绝大部分的项目都是不见兔子不撒鹰。你做点成绩出来，就再给点资源；再做点成绩出来，又再给点资源。要是成绩达不到预期效果，已有的美工、技术、策划一批批地撤走，甚至于项目直接就给盖了。而这个预期效果往往是你当初为了争取立项，夸口说“我能”的一个理想目标。
缺程序员，缺设计师，缺产品经理，大平台什么都缺，就是不缺项目。蹦着跳着要上项目的人黑压压一片，谁都打算傍着这平台飞升。谁知道谁会成功？反正你不会是被信任的那一个。每一步都必须踏得特别踏实，特别安全，每个阶段都要拿出点数字来给上司看。基本上就是不允许犯错，特别起步的时候，错了就完了，你就算哭着喊着 “老板再爱我一次这项目真的有搞头”，谁知道你真悟假悟啊，谁知道这项目是宝藏还是陷阱？技术资源快点乖乖吐出来，吐干净，后面排队的人欢天喜地就扛着程序员和服务器放鞭炮去了，庆祝新项目开张。
3、推广资源的局限之一
有一个普遍的误解，认为平台大，推广资源也多，隔岸观火的时候往往盯着大平台上的推广位流口水，白亮的一线。事实却不完全如此。正如之前提到过的，人多则项目多，排排坐分果果，你能分到多少？
更重要的原因是，平台大，推广力度必然猛烈，但推广资源却未必有很多。真正有效的推广资源是在大流量的网页，用户经常路过的位置，放上稳定、醒目、清晰的产品入口。所谓“稳定”的含义，第一是产品入口常年放在那里，不要频繁变更；第二是用户对这个入口链接有稳定的理解，能形成访问习惯，通常将各种延伸产品的入口堆在一起，形成产品服务口岸。
如果能满足以上的要求，那么所谓大平台的有效推广位其实是相当有限的，寸土寸金，更加经不起瓜分。QQ和MSN就是个典型例子，最后只好削弱推广效果，采用缩小产品入口和自定义产品入口的方式，在单位面积上搭载更多的产品，同时还要保证主营产品的用户体验，不至于把整个平台搞得过于杂乱——即便如此QQ面板还是跟个赶集期间的农贸市场一样，一看就闹心。
4、推广资源的局限之二
有人来挖我的时候，经常要自夸平台资源：我们这项目背靠着XX平台，用户数有XXXX万，在这个基础上做产品那简直是无往不利。鬼扯，老子才不相信。
其实这个错误我以前也犯过，以为平台用户数是决定性的推广因素，其实不然。新产品所提供的功能应用，如果与平台老用户的固有访问目的是有契合度的，这时的平台用户数才是有价值的，不掺水分的。
拿QQ举例子，QQ用户有两个典型的应用心态，一个是好友间互相联系，另一个是无聊时的交友与娱乐，与之高度关联的产品，如QQ空间，QQ游戏，全都大获成功；但腾讯高度重视的“拍拍”就进展很慢。C2C产品建立在资源检索与利益交换的基础上，与QQ用户的应用心态基本不沾边，即便QQ状态图标里加入了拍拍提示又怎么样呢？我的商品又不图卖给好友。这完全不足以复制QQ空间的暴发式崛起。
大平台上的新产品是否得到有效的推广，基本取决于新产品是否与平台主营产品之间形成有效关联，而不是简单的人多力量大。如果这种关联性不强，那么用户宁肯再输入一个熟悉的产品域名，也很难适应在经常访问的平台上去点入口链接。其中的奥妙就是，用户看见一个产品入口，并不等同于他“理解”和“适应”这个产品入口。在建立一个应用习惯的时候，用户对入口的理解一定会受到搭载平台的影响。或者印象更加深刻，或者直接过滤。
这个观点其实也有例外，如果某个平台本身的用户印象是开阔而不呆板的，同时它的美誉度又是极高的，那么它推出任何一款产品都会广受关注，撩拨好奇，典型的例子就是百度，Google。说来说去似乎也只有这两个例子？几乎可以忽略不计。
我一直认为产品中蕴含的感性超过了理性，微妙的用户感受远不是教条式的数据分析所能涵盖的。管他大平台也好，小平台也好，对用户来说，搭载平台和拓展产品之间需要存在某种情感上的关联，这样新产品才能友好地融入既有的平台中去。
大平台上面有甜头也有苦头，像是个围城。围城外面的人纷纷想冲进去抢钱抢粮抢娘们，围城里面的人待上几年，总觉得有力使不出来，约束太多，很多就冲出去搞创业，追求更专注的技术支持，更坚决的投入态度，更多的耐心和坚持，更灵活的推广资源利用。没进过围城的人看到创业公司白骨累累，岂不知大平台内部的项目同样是白骨累累。唉，天底下哪里有如此轻描淡写的“成功”二字。
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