ERP实施杂谈

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ERP实施杂谈

第一節實施ERP系統前的資料準備
我打算就ERP實施寫出自己的經驗教訓。全部文字計劃分五篇，分別介紹選擇供應商前的資料準備、一百萬左右ERP軟體的選擇、專案實施的文檔準備、專案實施經驗雜談、從專案管理角度看實施。這是的第一篇，講述選擇供應商前應該準備的資料。

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對於一個企業來說，投入那麽多資金和人力物力來實施ERP系統，總期望達到最理想的目標。而對於這一過程來說，ERP系統和顧問公司的選擇絕對是個重點，也是個難點。

曾聽需要選型的朋友說起：聯繫了數十家ERP軟體商，可是到頭來自己都看暈了，卻沒有看出個門道來，所有系統的演示都是那麽點套路，跟本沒有抓住我想要的重點。也聽負責ERP市場方面的朋友提起：去哪家公司演示完系統以後，居然一等就是一年，甚至是兩年，可到頭來用戶卻選擇了最便宜的爛貨，他們到底是不是想上ERP系統呀？實施到後來不了了之，浪費了精力和金錢，真是替他們惋惜。
如何選擇一套優秀的ERP系統，選型時需要準備些什麽，需要考慮些什麽，本文將分若干節給予說明。

當然，公司的管理結構資料並不需要提供給每一個供應商，而應該是篩選後的兩三家。

ERP選型前還需要準備些什麽？

有的朋友要問了：“準備？多找幾家供應商不就得了，廣發消息，還需要準備些什麽？”，可這句話就錯了。其實ERP選型前有許多資料需要準備：
首先需要瞭解老闆的意圖----這是最最重要的，否則明明選擇的極其優秀的ERP系統卻被老闆批評爲辦事不利可就麻煩了。沒有哪個老闆會一拍腦袋就想花上百萬買套ERP系統的，他總有他的理由。就象我老闆所說的，買ERP幹嗎？兩個字：省錢！呵呵呵，說這種話只能表明他不懂ERP啦，可這種老闆還不少，作爲專案的負責人，當然也需要瞭解老闆在這個專案上預計投入的資金。如果是因爲公司發生了什麽大事，讓老闆感覺到無力控制了，自然ERP在這方面的功能也應該更強大。例如，總經理發現無法有效監控到財務或在外地的銷售機構。

明白了老闆的意圖以後下一步就應該安排時間計劃了，何時開始選型，何時上線，何時完成ERP系統的實施過程。其實時間的安排是大有講究的，實施時間越短費用自然越低，尤其是顧問公司的實施費用----某些知名顧問公司一個人一天的實施費用爲USD1000。
時間的安排也必須合乎邏輯，不可能說是三天即保證ERP系統上線。一般而言，對ERP系統的選擇在3~6個月，系統培訓約3個月，試運行三個月----一年內ERP系統能夠正式使用。

第三步則是基礎資料的準備。
不準備點資料給供應商看看，供應商也無法理解貴公司的狀況，自然也提不出什麽好的解決方案。

先準備的是流程：銷售、採購、倉庫管理、生産、生産計劃的流程，甚至包括你們公司的組織架構。

以我的經驗來說，通過現有的流程可以分析出一個公司的管理水平，權力分配情況，甚至可以從這些資料中看出貴公司的ＥＲＰ實施能否成功。如果應集中的權力被分散了，或者不符合ERP系統的基本邏輯，能通過ERP顧問公司來對本公司的流程進行改造（BPR），那往後的實施進度將有可能大大加快。

系統方面的資料也有幾個地方需要注意的，我下面將介紹ERP系統應該具備的功能，通過這些我想您能悟出點什麽。

一﹑基礎資料
1﹑物料控制：物料類型﹑物料分類及分類碼﹑物料編碼規則﹑物料的計量單位(採購單位﹑庫存單位﹑銷售單位)﹑計量單位的轉換﹑物料的生産/採購提前期﹑物料損耗﹑訂購批量﹑計劃方法
2﹑産品結構：産品清單﹑ BOM類型﹑BOM的編制方法；工程清單與生産清單的轉換。
3﹑工作中心與工藝路線：工作中心設置﹑機器與機器編碼﹑任務（Task）﹑工藝路線設置﹑生産提前期﹑關鍵工作中心設定
4﹑成本核算：成本核算參數﹑成本類型與成本價格要素﹑成本的計算方法﹑外協加工成本計算方法﹑附加費成本計算方法﹑計算成本價格的程式﹑産品成本計算﹑標準成本的計算
5﹑庫存控制：倉庫設置﹑倉庫存儲位置設置﹑庫存分類、庫存分析及庫存評價﹑安全庫存與庫存訂貨﹑庫存查詢與報告

二﹑計劃與控制
1﹑生産預測：預測與計劃的相互關係﹑預測的基本原則﹑預測方法
2﹑生産規劃：生産資料的收集﹑生産規劃的編制﹑資源需求﹑完善生産規劃﹑批准生産規劃
3﹑主生産計劃（MPS）：時間分段基準﹑主生産計劃需求來源﹑如何將預測轉爲生産的實際需求﹑編制主生産計劃的步驟
4﹑物料需求計劃（MRP）： BOM結構﹑ MRP運行策略
5﹑能力需求計劃（CRP）：工作中心能力的核定﹑能力需求的報告

三﹑計劃的執行
1﹑推式生産訂單作業：生産訂單與基本格式﹑生産訂單成本核算要素﹑生産訂單實際成本的核算﹑車間在製品控制、生産訂單中的外協工序﹑
2﹑重復生産：重復生産物流分析﹑重復生産的操作程式﹑重復生産的成本記錄
3﹑流程生産：物料控制﹑流程的基本結構﹑工藝路線﹑成本計算﹑計劃方法
4﹑工時核算：工時主資料設置﹑工時預算方法﹑工時核算處理程式

四﹑採購與銷售
1﹑採購管理：採購訂單基本格式﹑採購收貨流程﹑採購成本控制﹑採購、庫存與財務關係﹑稅務處理﹑採購報價﹑供應商評估﹑採購價格控制
2﹑銷售管理：銷售訂單處理程式﹑基本操作程式﹑銷售與財務關係﹑産品銷售成本﹑銷售訂單舉例﹑銷售價格控制﹑銷售報價﹑客戶信譽評估

五﹑專案管理
1﹑專案成本估算
2﹑專案計劃
3﹑專案進程式控制制 (專案庫存控制﹑專案生産控制)
4﹑專案結算

六﹑財務管理
1﹑會計方程式與科目系統：帳戶系統﹑帳戶的基本結構﹑帳戶層次結構﹑成本中心﹑ ERP的財務電腦系統
2﹑總分類帳（G／L）：帳戶資料及帳戶結構﹑會計期及期初餘額設置﹑期間事務處理。
3﹑應付帳：採購與總帳的集成﹑採購發票登記﹑採購發票與採購收貨匹配﹑付款﹑結算
4﹑應收帳：銷售與財務集成﹑收款﹑結算
5﹑財務報表：報表資料來源﹑報告結構
6﹑固定資産管理：固定資産的成本範圍﹑固定資産折舊方法
所有ERP系統的核心部份是相通的，即通過BOM和工藝資料來計算生産。而未來生産排期的準確程度也與這些資料的正確與否惜惜相關。

準備資料的目的有兩個：
其一是讓負責ERP選型工作的朋友切實的瞭解公司的運作管理狀況。由於ERP系統和電腦聯繫緊密，所以尋找供應商的責任往往由電腦部門的人員負責，但他們又很少知道生産過程中的細節，通過準備ERP系統資料可以讓他們清楚公司的運作情況。同時也要明白：到底需要什麽。
其二是準備系統測試的資料。可以說沒有專業ERP顧問指導下準備的ERP資料大多不完整，儘管如此，這些資料還是可以用來測試ERP系統。尤其是服裝、化工等對ERP而言比較特殊的行業，這些資料對正確選擇ERP系統至關重要。

切記：對於已基本確定ERP供應商的企業來說，在簽訂合同前一定要用公司比較完整的資料資料來測試系統！！！

第二節 實施ERP前(過程中) 制度的建立

前一節中我談到了系統實施前需要準備的系統基礎資料﹐但僅有基礎資料的準備還是不夠的﹐基礎資料的準備只能加快實施的速度﹐但ERP系統的實施是提高整個公司管理水平的過程﹐所以除了上述部份資料的準備以外我們還應作做好包括制度上的準備﹐正所謂沒有規矩不成方圓。而規矩的建立也有賴於文字的記錄。

一﹑會議制度
ERP實施會議是實施過程中必不可少的一部份﹐通過ERP的實施會議可以輔助控制整個ERP實施的進度﹐協調相關人員﹐討論和解決實施過程中遇到的問題。但會議也不是隨便能開的﹐錯誤的時間在錯誤的地點討論了錯誤的話頭或許會産生適得其反的效果。那個會議制度應該包括哪些內容呢﹖
1﹑會議的組織制度
即規定﹕什麽時間在什麽地點開什麽會議由哪些人參加。ERP的會議其實主要包括兩種﹐一種是固定的問題討論總結或彙報會議﹐另一類是臨時性專爲解決某一問題而設的會議。對於前者﹐當然應該對會議的議程做出一定的規範。常見的這類會議包括﹕周/月/季的ERP實施總結會議。不同的時間需要不同的人參與﹐對於部門主管經理每周應參加一到兩次相關議題的協調會議﹐而對工廠高級管理人員﹐每兩周一次的總結最好能親自出席。ERP的實施又稱之爲一把手工程﹐可一把手也不一定有太多的時間顧及到﹐如何有效的利用一把手的時間可真還是個問題。
當然﹐會議也不是多多益善﹐過於密集和無聊的會議只會讓人厭煩。請注意﹕會議必須減少不必要的參加人員----沒事讓他們呆在這幹嗎﹖

2﹑會議的文文件組織
召開會議也就必須涉及到三種文檔的編寫﹕會議通知﹑會議記錄以及由會議討論內容所形成的正規程式文件。切記﹕任何會議都需要有相關文檔支援﹐否則就是空談。
A﹑會議通知
會議通知應包括如下內容﹕什麽人何時參加哪類會議﹐會議主題是什麽﹐主題的簡單介紹。讓用戶做到有備而來。同時會議通知也應考慮到該知會哪些領導﹐讓領導對會議的議程有所瞭解﹐並安排相關人員出席。
B﹑會議記錄
常被忽略的一項會議記錄內容就是“簽到” 。我們參加會議常遇到的問題就是遲到﹐“八點鍾開會九點鍾到﹐十點鍾開始做報告” ﹐可因爲一個人的問題而耽誤大家的時間﹐合理嗎﹖會議簽到是有效防止這類問題的方法之一。
會議中討論了什麽內容﹑如何對問題進行分析規劃的﹑做出了哪些結論這些內容都應該一一予以說明。
C﹑會議後形成的程式文件
該部份內容將在以後予以說明。

3﹑會議內容的執行制度
會議內容的執行也是會議的重要組成部份﹐會開了卻沒有效果﹐這樣的會議還會有誰參加﹖
除了會議記錄以外﹐會議的內容也要形成正規的操作指引來指導用戶進行工作。同時還應在後續的會議中不斷總結和糾正執行過程中的問題﹐使之達到預定的目的。
和操作手冊不同的是會議記錄的操作指引是針對某個特定的問題﹐他規定了該問題的解決方法﹑參與人員﹑完成時間以及需要達到的效果。該文檔也常與會議記錄合併爲一個文檔。

二﹑培訓制度
對於整個實施的過程來說ERP的實施培訓也是必不可少的﹐培訓的內容包括規章制度的宣導﹑ERP理念的宣導一直到ERP操作的指導培訓﹐可以說培訓貫穿ERP實施的整個過程。
什麽時間什麽人物應該參加哪類培訓這也是在實施初期需要給以規定的﹐系統的培訓可以加快整個實施的過程。我個人認爲﹐有效的培訓是ERP實施成功的主要因素之一。
培訓也就會涉及到培訓的文檔﹐我個人將培訓資料分爲以下五部份﹕
1﹑培訓計劃。實施前便需要從全局考慮的問題﹐該如何培訓﹐如何達到最佳的效果﹐需要通過哪些步驟﹐每培訓的目的是什麽﹖
2﹑培訓教材(文字性的說明) 。說明文件主要講解培訓中遇到的概念性的問題﹐比如什麽叫ERP﹑MRP﹑庫存管制等等﹐簡潔的文字描述能讓用戶有一個初步的瞭解。培訓教材中也應該包括圖型化的流程說明(即流程圖) ﹐簡要介紹整個操作過程和步驟。
3﹑培訓教材(演示文件) 。我常用Powerpoint製作演示文件﹐圖形動畫加上生動的說明才能吸引用戶的注意力。
4﹑培訓教材(操作演示) 。Lotus的螢幕錄入軟體是個極好的工具﹐對於大部份簡單的操作我們可以把整個操作過程分步驟的錄下來﹐當用戶到了某個步驟不清楚下一步該如何進行時便可以通過該軟體查看----這類教材尤其適合與實施初期的操作指導培訓。
5﹑培訓記錄。培訓記錄包括培訓的人員﹑老師﹑培訓的內容(包括教材資料) ﹐本人就遇到過培訓了四次反倒被用戶報怨的問題﹐好在有培訓記錄和用戶自己的簽字在﹐否則被人投訴還無從辯解呢。
不同的文檔重點不同﹐但都有個相同的要求﹕通俗易懂。用戶對ERP理解與電腦操作能力和文檔編寫者往往相差甚遠﹐所以編寫文文件時特別需要按照用戶的語言去闡述問題﹐最好能結合用戶的手工操作﹐相對應的進行說明。而對於ERP的操作﹐就按照實際的操作步驟一步一步的給以說明。

三﹑實施操作制度
這裏所說的實施操作制度是指指導系統操作的文件。
不同的公司有不同的問題反饋解決方法﹐這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度。
規章制度的提前制定也有利於對ERP系統的考核。
有沒有考慮過應該建立哪些文檔﹖我簡單的歸納一下﹐至少應該包括如下幾個部份﹕
1﹑文檔總綱。規定系統應該包括哪些文檔﹐以及文檔的內容和作用。
2﹑系統角色﹑職權﹑職責設定文檔﹐這類文檔主要包括﹕
a. 系統授權手冊﹕說明哪些人需要授權﹑授予什麽權利﹑作用是什麽﹑由誰批准﹑由誰執行該操作等。
b. 系統資訊需求手冊﹕用戶需要哪些報表或需要增加哪些功能時需要填寫哪些文件﹐文件中同時應解釋報表的格式和作用。實際的操作過程中﹐用戶的需求也是不斷變化的﹐該文文件也可以促使用戶思考要求的合理性。
c. 故障報告手冊﹕該手冊中需要記錄發現問題時應該如何報告﹑對已報告問題的記錄﹑問題登記/解決的時間方法以及導致該問題的原因﹑預防措施等。
d. 用戶支援手冊﹕即用戶的培訓記錄。
3﹑系統完整性安全性設定文檔。該部份文文件主要介紹系統的日常維護和備份制度﹐它包括﹕
a. 系統日常維護手冊。何時檢查系統日誌﹑何時檢查ERP系統狀況(資料流程量﹑資料庫大小﹑磁碟空間等)
b. 系統備份手冊。系統備份包括哪些層次﹐何時進行哪一層次的系統備份﹐如何備份﹐如何恢復等。同時該文件也給日後的系統升級做了鋪墊﹐系統達到什麽狀況時需要進行升級。
c. 系統安裝設定手冊。系統的安裝包括兩部份﹕伺服器端的安裝和用戶端的安裝。伺服器端的安裝主要是爲了防止萬一系統崩潰時如何從原安裝盤恢復﹐從原盤的安裝恢復與備份恢復略有不同。而用戶端的安裝則可以屬於日常維護的一部份。
d. 系統故障處理手冊。發生系統故障時應該如何處理﹐對於每次的系統故障應給予記錄。大型的ERP系統系統故障處理手冊應按ERP系統﹑作業系統﹑硬體系統三大部份進行分類﹐而硬體系統更應該注明硬體維護/維修/保障服務公司的聯絡方法。
4﹑系統業務流程。系統業務流程主要指系統的操作手冊﹐嚴格意義上講操作手冊包括兩大部份﹕
a. 部門級的操作手冊。該手冊由各部門自行編寫﹐主要是結合本部門的實際操作進行編寫。
b. 全局性的操作手冊。該手冊按系統功能模組進行編寫﹐同一個系統功能模組的操作可能會涉及到不同的部門﹐該文檔必須從全局的角度出發﹐介紹各部門應該如何相互配合以及如何培訓。該文文件還需要指出﹐交接的程式和文件包括哪些。這是整個文檔中最重要的部份﹐由ERP實施顧問負責編寫。
5﹑資料的修正程式。這裏把資料的修正程式單獨列出的原因在於錯誤的資料對ERP系統的影響往往及其巨大﹐比如說系統的參數設置錯誤甚至能導致系統崩潰﹐而資料與資料間往往相互關聯﹐牽一髮而動全身。對於資料的修正一般由ERP系統維護人員負責﹐但對資料的修正必須經過相關人員的簽字確認。該程式包括三大部份﹕
a. 系統參數設定的修改。該部份主要是指導ERP系統維護人員對ERP系統參數設置的修訂﹐對這部份參數的修訂影響到的不絕僅僅是幾個資料﹐設置錯誤的參數或錯誤的步驟有可能會導致系統崩潰﹐必要時對系統參數的修改時需要對ERP系統進行資料備份。
b. 模組參數的修改。該部份內容同樣由ERP系統維護人員負責﹐如對製造模組的工場控制或分銷模組中的採購控制功能的調整﹐或對ERP系統進行流程重組等。模組參數的修改不同於系統參數的修改﹐文檔中應指明修改後對用戶操作的影響有哪些﹐操作上應如何調整﹐完成參數調整後還需要對哪些文檔的操作進行修正等。
c. 基礎資料的修正。基礎資料是指影響到其他模組/程式運作的資料﹐如料件資料﹑倉庫資料﹑工藝流程資料等等。以料件資料爲例﹐當需要修改料件的庫存單位時影響到的就不僅僅是“維護料件” 中的庫存單位﹐而且包括庫存資料。庫存單位爲公斤時﹐庫存資料100表示100公斤﹐如果將庫存單位更改爲克時﹐庫存資料應該相應的乘以1000。
d. 對於維護ERP資料進行業務流程相關操作時出現的錯誤﹐如收錯P/O﹑開錯生産訂單等﹐當該錯誤不影響到其他系統運作時可以將錯誤的修正程式在部門級的操作手冊中予以說明

四﹑問題的反饋制度
問題的反饋也是ERP實施過程中常遇到的問題﹐用戶往往在發現了問題以後便停留在那不予處理和反映﹐或者自己嘗試解決﹐但用戶的許可權或能力往往不能達到要求﹐這樣只能使問題越來越大。
不同的公司有不同的問題反饋解決方法﹐這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度。
實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋﹐即軟體或實施的問題向軟體供應商的反饋﹐這類問題的反饋和解決程式也屬於考查供應商的一部份。
實施了ERP系統以後也應規範管理ERP系統人員對ERP系統問題向軟體廠商的反饋﹐不能因故延誤。


第三節 實施ERP技巧雜談

ERP的實施可以從從顧問公司的系統實施人員和工廠內部的實施人員兩個角度來看問題，因本人的閱曆所限，只能詳細介紹作爲工廠內部的實施人員應該如何處理好ERP系統實施的問題。
就筆者所接觸到的大多數ERP系統實施過程而言，大多是總經理挂帥，而由專業的ERP管理人士負責具體實施。從專案管理的觀點來看，這是所謂職能式組織：由專案經理(負責人) 協調相關職能部門的工作。這樣做的優點是，正常的生産管理模式不會受到較大的衝擊。缺點是需要專案經理具備較大的權力，能直接幹預相關部門的ERP系統運作。
儘管ERP的實施號稱一把手工程，但往往在實施不成功的企業，主導ERP系統實施的卻是那些對ERP系統或者是電腦系統比較熟悉，卻沒有太多實權的朋友。他們雖然有足夠的精力來全心處理ERP系統中發生的問題，同時也需要他們協調各個部門之間的工作，卻常常力不從心----爲什麽？
在實際操作過程中一般會出現新舊系統並用的時期，而對於手工操作的用戶，他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作，在有空的時候才會處理ERP系統的問題----因此也認爲ERP系統是佔用他們空閒時間的額外的工作。
如何協調相關部門的工作，如何引導用戶由舊系統轉向ERP系統操作的問題是我們這次討論的重點。
首先，如果ERP實施的人員不具備比較強大的權力時，不應該再和職能部門的經理爭奪權力，或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力。我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度，通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經理對ERP系統實施的支援。
其次，通過改變手工的部份操作，將ERP系統和手工系統完整順利的融合到一起，通過ERP系統可以減少手工操作的工作量----切忌增加用戶的負擔！
其三，讓公司高層在ERP系統實施的過程中起催化劑的作用，甚至要作到狐假虎威。每月的例會由公司高層組織召開，我們將爲其提供詳盡的資料，方便高層掌控系統的實施進度。對於系統實施過程中出現的問題，我們也不會過激的批評相關人員，而是讓其意識到問題的重要性，並在我們的指導下改善。
實施過程中最重要的一點就是讓公司高層明瞭系統實施的狀態和進度，並得到高層的強力支援。可以說高層支援的力度是ERP實施成敗的關鍵。