一线管理者不能是专业线的“逃兵”

引子

最近面试了一个社招，十多年的经验，履历中也不乏大厂的背景。当前是一线技术管理者（下面称X1）的角色，稳定期带着10多人的团队，也想看一个管理和技术五五开的岗位。整体面下来，感觉上半场讲项目还比较能说，虽说有些“避重就轻”，但至少有底气，也愿意说。下半场聊到了技术，就明显的“底气不足”，回答也多是侃侃而谈，经常说出“最近手生”，“大概是这样，具体不太了解”，“有些细节没注意过”，“只是听说过这个概念，具体没了解过”。其实我并没有问特别深入的问题，基本都是专业通识、在其自述擅长的地方展开问几个问题、在其自述的内容中多问一句what和why。因此我可以确信，这个人技术水平不行。

这引出一个问题，X1需要技术能力吗？我相信99%的人都会说需要。问题再变一下，X1需要很强的技术能力吗？这里就有不同的答案了，有的人认为需要，有的人认为不需要。我的观点是：一个优秀的X1需要有很强的技术能力，甚至要成为团队的天花板，X1是需要通过“学而优则仕”成长起来。如果没有很强的技术，不是不能带团队，而是大概率带不好团队（技术好是X1带好团队的必要条件但不充分）。原因从两方面来讲：

技术不强能做完事但很难做好事

• 下属在开发中遇到困难，找X1问，X1也不会，组织一群人开会讨论，工作进展出问题

• X1无法有效的做技术把控（方案评审、上线审核等），识别不出有问题的方案，质量出问题

• X1无法深入的和下属沟通技术问题，时间长了下属也就不愿意跟你沟通技术了，很自然的“自作主张”，项目出现风险

所以，X1要知晓在技术领域上，自己基本处于无人可问的境地，因此要成为所负责领域内的技术问题终结者和质量的把关者。

画外音：有人说，X1技术不好不代表团队内没有技术好的人，我想反问一句，X1技术弱靠什么识别招揽技术好的人（靠运气吗？），靠什么指导、培养有潜力的人成长为技术好的人（靠白开水吗？），靠什么留住技术强的人（靠祈祷吗？）。如果X1这么想，X2知道吗？

技术不强能管人但很难管好人

很常见的一种现象，X1技术一般，团队内高职级的大牛也少见，X1技术强，团队内技术强的也多。原因有很多

• X1技术一般，有时不愿意招技术好的同学。他会认为“技术一般的就够用了”，自己一般照的人比自己还一般，就会越来越差，形成能力下降的“套娃”。（这也是我说要当团队天花板的原因之一）

• X1技术一般，有时难以招到技术好的同学。因为自身技术一般，不具备深入识别技术好坏的能力，招来的人水平好不好，运气成分更大一些。

• X1技术一般，很难服众，这里我展开说说。“主管技术不行还喜欢瞎指挥”，不论这种观点对不对，客观上是存在于某些RD心里的，且常见于一线技术团队。因为一线的技术人员向上进步或晋升都是在技术上的，所以更需要X1在技术上给与其帮助，才能让他们感受到“我有在进步、我有在成长”。为什么一线RD基本不要求X2或X3主管有很强的技术能力？因为他们默认会把X2X3及以上划归到“规划层”，这些人不需要在技术上有很高的造诣，能听懂我说的是什么就行。画外音：其实在职级塔中，每一层应该具备指导下一层工作的能力，并屏蔽掉下一层的主要问题。

• X1技术一般，很难培养和留住技术好的人才。技术强的同学在低职级需要X1培养和引导，X1做不好。技术强的同学在高职级需要空间，X1又横在那里给不了锻炼机会。要学学不到，要自己锻炼又没有空间，当然会走。而且还有一点，X1技术一般，往往对技术的关注度也少，这会给一线RD带来很不好的传导：领导不看重技术，那我也得在技术以外多发发力。

X1应有的技术能力

讲到这里，有人会问，我知道X1需要有很强的技术能力了，但是很强是多强，我想成为X1真的需要比每个人都强吗？

我给出一个自己的答案，也是对自己的要求：

• X1至少需要比团队80%的人技术强

• X1需要在技术广度上基本覆盖团队内的所有技术工作

• X1最好在主要的技术能力上，或者多个技术方向上是团队的天花板，但不必事事第一

• X1可以不做，但不能不会

其实做到这些并不是很难，成为X1本就要求你是同龄人中的佼佼者，何况很多X1也是团队中年龄最大的人，工作积累比其他人多，技术能力还上不去的话为什么要你当X1？

后记

我在职业生涯中碰到过一些研发线的同学后来转了产品经理、项目经理、测试、运维等其他工种，不管是自我发现更适合其他工种，还是觉得自己在研发上比较吃力换到其他岗位，都是正常的选择（我在职业生涯中也有过类似的想法）。但如果觉得研发上比较吃力，就想转管理，想做管理研发的人，甚至觉得这是一种“捷径”。以我的经历来看，大概率是走上了歧途，并且如果我是X2我绝不会要这种X1。