1） 变更控制程序
2） 风险控制程序
3） 跟踪矩阵
4） 财务控制程序
5） 问题与缺陷管理程序
6） 资源的可用性控制和分配管理
7） 组织对沟通的要求
8） 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
9）模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）
10）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准
11）产品、服务或成果的核实和确认程序
3.1.3 收尾
项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）
3.2 组织知识库
组织用来存取信息的知识库。
包括：
1）配置管理知识库；
2）财务数据库；
3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供
将来的项目参考。这是考点）
4）问题与缺陷管理数据库；
5）测量指标数据库；
6）以往项目的项目档案；
4. 如何区分组织过程资产和事业环境因素？
第 1，是组织内部的还是外部的，如果是外部的，一定是事业环境因素；如果是组织内部，可能是组织过程资产，也可能是事业环境因素。
第 2，项目经理是否可以选择，组织过程资产是可以选择用或不用；事业环境因素是不容项目经理选择的。
第 3，以“程序”结尾的词大多是组织过程资产；以“系统”结尾的词大多是事业环境因素
5.组织结构
组织结构/组织形式定义：人员的职责、权限和相互关系的安排；是一种事业环境因素。可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式。
三大类：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目导向型，所以一共是五种组织结构。
五种组织结构我们一个个介绍：
5.1 职能型组织
职能型组织
职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm 是兼职，pm极小或没有权力。
职能型组织 优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。
职能型组织 缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。
5.2 弱矩阵型组织
弱矩阵型组织
pm 权力小于职能经理比起职能型组织，弱矩阵的优点：加强了部门间沟通.pm 是项目联络员或协调员。
项目联络员和协调员有区别：
项目联络员：联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定。
项目协调员：有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
所以两者最大的区别在于：是否能够做决策。职能经理完全掌握预算，pm 是兼职
5.3 平衡矩阵组织
平衡矩阵组织
PM 权力几乎等于职能经理
优点：资源使用效率高
缺点：员工要听 2 个领导
pm 和职能经理共同掌握预算，pm 兼职。平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。
缺省组织架构：如果 pmp 考试中，题目没有特别声明是什么组织类型，就默认是平衡矩阵。
5.4 强矩阵组织
强矩阵组织
pm 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中，PM 和项目管理行政人员都是全职，并且拥有全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。
PM 的汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理。
矩阵式组织：
优点：兼顾项目与职能工作，资源使用率更高，比职能型组织部门间沟通更好
缺点：一个员工有 2 个汇报对象（pm 和职能经理），沟通复杂。
5.5 项目型组织
项目型组织
Pm 拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，pm 和项目管理行政人员都是全职。
优点：pm 权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。
缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。
三大类组织结构总结如下：
1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；
2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；
3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。
三大类组织结构
项目管理办公室（ Project Management Office ， PMO ）
1、定义：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
2、按照对项目控制权力的大小来分，支持型、控制型、指令型。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
1）支持型：担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小，打打酱油玩的 PMO。
2）控制型：PMO 权力居中
3）指令型：直接管理和控制项目，控制权力最大的是指令型。
3、PM 和 PMO 角色差异：
PM——Project Manager 项目经理
PMO——Project Management Office 项目管理办公室
1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更；
2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；
3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。
6. 练习题
一个项目经理刚接手一个新项目，该项目和他以前做过的一个项目类似。为了借鉴以前项目的经验，他应该先查看哪份文件？
A、项目章程
B、项目管理计划
C、历史信息
D、合同
参考答案：C。为了借鉴项目的经验，应该查看历史信息。历史信息属于组织过程资产，里面有以往项目的成功经验与失败教训。
发起人因费用超标要终止项目，关键干系人不同意，关键干系人认为项目不能仅仅用钱衡量。项目经理需要做一个经验教训总结报告，该文件属于以下哪一项？
A、组织过程资产
B、项目管理计划
C、风险管理计划
D、事业环境因素
参考答案：A。经验教训总结报告存档在组织过程资产中。
在实施一个新的 it 系统后，公司遭遇持续不满。项目经理应该做什么来改进未来类似项目的满意度？
A.建立一个通用的软件模块代码库
B.确保更新项目管理信息系统（pmis）数据并可用
C.安排一次与公司其他项目经理的会议
D.创建一个经验教训知识库
答案：D。要改进未来项目的满意度，需要参考过去的成功经验和失败的教训。组织过程资产的价值
某公司建立了一个项目管理办公室，用于协调和管理其众多项目。公司的 PMO 提出了一个具体的项目组织结构建议，并作为标准在全公司实施。该组织结构特点是设置了享有中高级权力（包括控制项目预算）的全职项目经理和全职管理人员。该 PMO 提出了何种组织结构？
A、 强矩阵
B、 弱矩阵
C、 项目型
D、 职能型
答案：A。中高级权力的 PM，管理人员是全职，这是强矩阵组织结构。
很小或没有职权的项目经理属于下列哪一种组织类型组成部分？
A、 弱矩阵
B、 职能型
C、 强矩阵
D、 平衡矩阵
答案：B。很小或没有权力的 PM 是职能型。
你在不同文化、不同部门间，负责一个项目，请问在什么组织类型中？
最后
自我介绍一下，小编13年上海交大毕业，曾经在小公司待过，也去过华为、OPPO等大厂，18年进入阿里一直到现在。
深知大多数Java工程师，想要提升技能，往往是自己摸索成长，自己不成体系的自学效果低效漫长且无助。
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由于文件比较大，这里只是将部分目录截图出来，每个节点里面都包含大厂面经、学习笔记、源码讲义、实战项目、讲解视频，并且会持续更新！
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