PMBOK(第六版) PMP笔记——《第二章 项目运作环境》

第二章 项目运作环境

事业环境因素、组织过程资产
1 1 、 事业环境因素 Enterprise Environmental Factors:是项目团队不能控制的，将对项目
产生影响、限制或指令作用的各种条件。可能提高或限制项目管理的灵活性，也可能对项目
结果产生积极或消极影响。
包括：
1）组织文化、结构和治理；
2）设施和资源的地理分布；
3）基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道、IT 硬件、可用性和性能等
4）信息技术软件：进度计划软件工具、配置管理系统、其他在线自动化系统的网络接
口、工作授权系统等
5）资源可用性：合同和采购制约因素、已批准的供应商、分包商和合作协议等）
6）员工能力：现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识
（以上6条来自组织内部）
7）市场条件：竞争者、市场份额、品牌认知、商标等
8）社会和文化影响与问题：政治氛围、行为规范、道德、观念等
9）法律限制：与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法
规
10）商业数据库：标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数
据库等
11）学术研究：行业研究、出版物、标杆对照结果等
12）政府或行业标准：与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准
13）财务考虑因素：货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等
14）物理环境因素：工作条件、天气、制约因素等
（以上 8 条来自组织外部 ）
组织文化与风格（内部的事业环境因素）：
文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象，组织文化由组织成员的共同经验积淀而
成。
共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
规章、政策、方法和程序；
对领导力、层级体系和职权关系的看法；
行为准则、职业道德；
风险承受力；
运营环境等等。
事业环境因素 ： 有来自组织内的、也有组织外的，都是项目团队不能控制、无法避免的。
2 2 、组织过程资产：一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流
程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产
物、实践或知识。
包括两大类：
过程、政策与程序（通常由 PMO 更新）；
组织知识库（通常由项目更新）。
2.1 过程、政策与程序：组织用于执行工作的流程与程序。
启动和规划：
1）指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求
2）特定的组织标准，例如各种政策（如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策）
3）产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、
核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）
4）模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风
险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等）
5） 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）
执行和监控：
1） 变更控制程序
2） 风险控制程序
3） 跟踪矩阵
4） 财务控制程序
5） 问题与缺陷管理程序
6） 资源的可用性控制和分配管理
7） 组织对沟通的要求
8） 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
9）模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）
10）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准
11）产品、服务或成果的核实和确认程序
收尾
项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源
分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）
2.2 组织知识库：组织用来存取信息的知识库。包括：
1）配置管理知识库；
2）财务数据库；
3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供
将来的项目参考。这是考点）
4）问题与缺陷管理数据库；
5）测量指标数据库；
6）以往项目的项目档案；
组织结构：
组织结构/组织形式定义：人员的职责、权限和相互关系的安排；是一种事业环境因素。
可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式。
三大类：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目导向型，所以一共是五
种组织结构。
五种组织结构我们一个个介绍：
1 1 、 职能型组织：

职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm 是兼职，
pm极小或没有权力。
职能型组织 优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。
职能型组织 缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重
点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。
2 2 、 弱矩阵型组织：

pm 权力小于职能经理
比起职能型组织，弱矩阵的优点：加强了部门间沟通.
pm 是项目联络员或协调员。
项目联络员和协调员有区别：
项目联络员：联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定。
项目协调员：有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
所以两者最大的区别在于：是否能够做决策。职能经理完全掌握预算，pm 是兼职
3 3 、 平衡矩阵组织：

PM 权力几乎等于职能经理
优点：资源使用效率高
缺点：员工要听 2 个领导
pm 和职能经理共同掌握预算，pm 兼职。平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型
里叫项目协调员或项目联络员。
缺省组织架构：如果 pmp 考试中，题目没有特别声明是什么组织类型，就默认是平衡
矩阵。
平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。
缺省组织架构：如果pmp考试中，题目没有特别声明是什么组织类型，就默认是平衡矩
阵。
4 4 、 强矩阵组织：

pm 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中，PM 和项目管理行政人员都是全职，并且拥有
全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。
PM 的汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理。
矩阵式组织：
优点：兼顾项目与职能工作，资源使用率更高，比职能型组织部门间沟通更好
缺点：一个员工有 2 个汇报对象（pm 和职能经理），沟通复杂。
5 5 、 项目型组织：

Pm 拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，pm 和项目管理行政人员都是全职。
优点：pm 权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。
缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。
三大类组织结构总结如下：
1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；
2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；
3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。

上图必须牢记，必考题。
主要关注在每种组织结构中pm的职权变化，pm全职还是兼职，谁是预算的管理者，项目管理
行政员工全职还是兼职
 练习题
一家公司的组织形式是每个职能经理负责各自的项目部分。在这种类型的组织中，项目经理
的典型角色是什么？
A、协调员和催交员
B、分包商
C、主管
D、项目组合经理
答案 A，职能经理负责项目部分，说明是职能型组织或者弱矩阵，pm 角色是联络员或者协调
员。
2、项目经理拥有全部权力的组织结构类型是？
A、 弱矩阵组织
B、 平衡矩阵组织
C、 强矩阵组织
D、 项目型组织
答案：D。拥有全部权力 pm。
项目管理办公室（ Project Management Office ， PMO ）
1、定义：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享
的一个组织部门。
2、按照对项目控制权力的大小来分，支持型、控制型、指令型。PMO的职责范围可大可小，
从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
1）支持型：担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教
训等资源支持，权力很小，打打酱油玩的 PMO。
2）控制型：PMO 权力居中
3）指令型：直接管理和控制项目，控制权力最大的是指令型。
3、PM 和 PMO 角色差异：
PM——Project Manager 项目经理
PMO——Project Management Office 项目管理办公室
1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的
变更；
2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；
3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业
的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。
 练习题
1、项目经理之前受雇于 A 公司——职能组织。目前，该项目经理就职于 B 公司——强矩阵
组织。该调动属于平级调动，项目经理工资没有增加。项目经理在 B 公司的新职责是什么？
A、 项目组合管理和战略开发
B、 责任保持不变
C、 预算和资源
D、 人员雇佣和晋升
答案：C.职能型组织和强矩阵组织对于 PM 是对预算和资源的掌控不同。
2、项目发起人对项目范围、质量、时间、成本最大的影响力在：
A、开发阶段
B、执行阶段
C、概念阶段
D、结束阶段
答案：C。概念阶段，也就是启动项目阶段。PMBOK 有句话：在整个启动过程中，发起人始
终领导着项目，直到项目正式批准。
C、概念阶段-A、开发阶段-B、执行阶段-D、结束阶段
3、在一个快速变化环境中工作的项目经理，将收集到的需求清单排列优先顺序进行工作计
划。让优先级最高的可交付成果 3 周内完成。项目经理正在使用哪一种项目生命周期方法？
A、适应
B、预测
C、直觉
D、反复
答案 A，题干关键字“快速变化环境中”工作的 PM
4、下列哪项陈述反映了项目的风险程度？
A、 项目初始阶段的风险最小
B、 风险在整个项目期间保持恒定
C、 项目实施过程中风险最大
D、 项目初始阶段风险最大
答案：D。项目的风险与不确定性，开始最大，逐步减小；
5、项目经理正在负责一个十分复杂的大型项目，与项目团队成员讨论后决定分阶段予以实
施，并定下了第一个阶段为设计阶段。请问在设计阶段中应进行哪些项目管理过程组？
A、启动和规划过程组
B、规划和执行过程组
C、启动、规划、执行、监控、收尾过程组
D、启动、执行、收尾过程组
答案：C。每个阶段都是一个子项目，都应该进行五大过程组。阶段=子项目
6、弱矩阵组织的项目经理正为项目的人力资源计划制定奖励制定。项目经理应通过下列哪
种方法奖励团队成员？
A. 向超出预期的团队成员的领导发送推荐信
B. 向人力资源部发送表现最好并应获得年终奖的团队成员名单
C. 向表现最佳的团队成员额外提供工作机会
D. 让表现最佳的团队成员参与下一项目
答案：A。弱矩阵 PM 只有推荐权。
弱矩阵 PM 权力非常小，没有绩效评估的权力、不能提供工作机会或者决定其参与下一个项
目，排除 B、C、D。
7、项目经理从平衡矩阵型组织结构向各部门工作相互独立的组织结构改变。这对项目经理
的可用资源和预算控制有何影响？
A. 可用资源减少并且对预算的控制降低
B. 可用资源增加并且对预算的控制降低
C. 可用资源减少并且对预算的控制增加
D. 可用资源增加并且对预算的控制增加
答案 A，各部门工作相互独立的组织结构，就是职能型组织。平衡矩阵变为职能型。
平衡矩阵变为职能型。pm 权利越来越小
8、项目经理指示客户总监变更某个项目的资源分配。项目经理在哪种组织类型工作？
A.强矩阵型
B.项目型
C.弱矩阵型
D.职能型
答案：A。客户总监可以理解为职能经理，pm 权力大于职能经理，这是强矩阵。
9、某公司建立了一个项目管理办公室，用于协调和管理其众多项目。公司的 PMO 提出了一
个具体的项目组织结构建议，并作为标准在全公司实施。该组织结构特点是设置了享有中高
级权力（包括控制项目预算）的全职项目经理和全职管理人员。该 PMO 提出了何种组织结构？
A、 强矩阵
B、 弱矩阵
C、 项目型
D、 职能型
答案：A。中高级权力的 PM，管理人员是全职，这是强矩阵组织结构。c 项目型是大到几乎
全部权力，所以不是 C。
10、你在不同文化、不同部门间，负责一个项目，请问在什么组织类型中？
A、项目型
B、职能型
C、矩阵型
D、完全项目型
答案：C。矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；
11、一家公司的管理团队希望雇佣一名资源来管理对公司现有产品的软件升级。该产品是某
个部门多个产品的其中一个产品，且该部门还有其他重要活动。那么应该选择下列哪一个候
选人来管理软件更新？
A、经验丰富的软件开发人员
B、外部顾问
C、部门经理
D、兼职项目经理
答案：D。产品的软件升级作为一个项目来进行，产品是部门内多个产品之一，并且这个部
门还有其他重要活动，说明这个项目并不那么重要，是职能型或弱矩阵式组织。PM 是兼职。
专门请一位外部顾问，太浪费资源了，排除 B。
12、发起人因费用超标要终止项目，关键干系人不同意，关键干系人认为项目不能仅仅用钱
衡量。项目经理需要做一个经验教训总结报告，该文件属于以下哪一项？
A、组织过程资产
B、项目管理计划
C、风险管理计划
D、事业环境因素
答案：A。经验教训总结报告存档在组织过程资产中。
经验教训，包含在组织过程资产中，这是高频考点
13、当项目接近完工时：
A. 就不再需要风险管理
B. 高风险项的可能性会增加
C．不再需要应急储备
D. 变更成本一般会增加
答案 D，项目越接近尾声变更的代价就越大。