2004年刚毕业，月影以管培生的身份加入了一家传统的软件公司——金蝶软件。因为是半年轮岗实习制，他先后接触到售前、售后、开发等不同岗位。半年后回到总部，月影开始了自己的编程生涯。他回忆说：“回到总部的信息管理部门以后，我有机会参与到公司后台的MIS系统开发。虽然现在听起来没什么特别之处，当时却是一个先进的概念。因为这个系统里有很多复杂的交互，没有‘前端开发’去解决，我就抱着尝试的心态，第一次接触并开始学习 JavaScript 。”
那时，国内还没有前端开发这个行业。凭借对产品界面交互的兴趣，月影开始系统地学习JavaScript，成为国内比较早的前端开发者。
我接触编程比较早，但是之前写的比较杂。在学校里、实习的时候用过 C、 C++、C# ，也写过 PHP ，但没有写过 JavaScript 。第一次接触 JS 后，发现自己对前端的 UI 挺感兴趣。所以从05年开始，正式成为了国内比较早的一批接触前端的程序员。当时在一些技术社区，我也会做分享和交流。
2008年月影来了北京，正式开始带前端团队。
后来十几年的工作中，月影大部分的时间里都在做前端开发和技术团队的管理。除了日常团队管理外，也做一些前端相关的技术、研发项目和开源框架。
我觉得我自己其实算是一个 JavaScript 程序员，平时空闲的话还会写写代码。之前做的开源项目，公司里面也有一些其他的团队在用，所以也会偶尔帮忙改个代码。
技术中台前端团队：降低企业成本，为业务团队赋能
月影目前在字节跳动技术中台前端团队，部门定位是中台，所以会有搜索、游戏、用户中心、国际支付、技术社区、用户增长等业务方向。在这样一个中台团队的背景下，支撑业务部门提效、降低企业成本是团队重点关注的方向。
虽然业务特点不同，但共同点是需要给业务赋能；我们更多的会考虑如何去赋能，考虑我们的工具对业务的支撑能力，这是更多会去考量的。
作为中台前端团队，与业务线中的团队分工难免会有些重叠。如何避免重复造轮、高效推进成果产出也是中台团队必须要思考的问题。
如果说一些团队和业务，它还处于孵化期，那我们中台会更多地深入到业务一点儿。但如果说这个业务团队处在一个成熟期的话，我们其实更多地是提供流程工具和一整套解决方案的支持。更多偏业务的东西，还是会闭环在 业务里面去实现，所以这个其实是一个相互配合的状态。
我们中台这边也会提供一些相对通用和完善的产品，这些技术性产品可以帮助业务更好地达成业务目标，以更低的成本去试错。
除此之外，如何让中台团队发挥更大的价值、赋能更多业务团队降低成本，月影也有自己的想法。
我们的基础设施是贴着业务走的，像搜索、用户增长，从底层连接公司内部基础架构的团队，用已有的基建能力，去做贴合业务需求的基础设施。
但因为团队比较大，业务方向和场景比较多，我们需要考虑如何与业务团队的能力横向打通，把适用于业务团队的通用能力抽离出来，并且打磨得更好、支持更多的业务。
字节内部使用的搭建平台，有基于配置化的搭建、低代码的搭建、无代码的搭建。配置化的搭建比较适合于给研发团队使用；低代码搭建可能适合于产能的团队，无代码搭建的话，就会更适合运营同学。
虽然它们已经是一套完整的体系了，但我们期望在丰富的场景中，把它做得更完善一些。因为包含内部场景以及 to B 的外部客户需求，我们提供的底层代码搭建的能力是可以更抽象、更完善的，能够适应不同的业务场景，在各业务线上去提效。
我希望这些工具能够真实地帮助业务效率提升、改善质量。与此同时它本身足够完善，能代表整个行业发展最先进的技术。在未来的话，我们可能会把这些能力通用化，甚至考虑开源或 to B。
对前端开发者的思考：永远保持敏锐度和好奇心
字节文化里面有一条叫 多元兼容 的团队理念。每个组织一定是多元化的，没有统一的标准去衡量每一个候选人。如果每个人都能发挥他的长处，团队才会发展得更快更好。
带着这样的理念，月影会从业务规划能力、技术规划能力、管理成熟度思考团队的管理与建设。
所谓的业务规划，就是要关注业务的发展、讲清楚业务的未来发展方向和整体前景，以及它当前急迫需要解决的问题和面临的挑战。要理解背后的逻辑，从技术侧去思考如何改进业务。这样，在处理问题的时候，才会更有前瞻性。
第二是技术规划。当清楚业务规划后，相应也会知道业务在未来的挑战点，所以需要思考有哪些可以通过技术或者通过技术储备来解决的，同时就会把业务规划转化成团队对应的技术规划和技术挑战。
比如某业务在未来计划会发展到多个平台，那在初期的阶段，就需要把技术投入到研究跨平台、跨终端的这些方面。而不是当团队要做小程序版App时，发现团队没有小程序开发的经验，这肯定是不行的。
所以，我们需要基于业务去做一些技术规划，在技术规划的过程中看到技术挑战点。当前用的这些工具和框架，在这个跨端能力上有什么限制，有没有好的解决方案。因此，不一定说技术能力要多好，要多深，但一定要有这方面的敏锐度和前瞻性，能够提前去看到这个业务发展中，给团队带来的一些技术挑战，然后提前布局。
第三个是管理成熟度，思考团队多元化的发展方向以及未来的成长空间。作为团队管理者，你需要为团队里每一个同学规划他未来一年到两年的成长路径，并且了解团队成员整体的诉求是什么样的，怎样把他们个人的诉求和公司对他们的要求和发展结合起来，能够让他们更长远地陪伴这个团队，陪伴这个公司走得更远。像这样的问题，是需要偏管理层的成员去考虑的。
对于专家型的角色来说，他除了在技术上有一定的深度，也能在技术规划里面承担比较核心的角色，能够敏锐地看到业务发展的趋势，然后去做好技术储备。
我发现一些 IC 角色经常会犯的一个问题，就是埋头研究技术，不懂得合作。个人的力量是有限的，其实一个人是需要能够更多地影响整个团队，带动团队里的其他人的。他要能指导不同职级、不同方向的成员更好地成长，这样的价值就会比单纯埋头做事情的大很多。
你会发现说，这些高阶的成员不管是技术方面还是管理方面，抑或是软素质方面表现得都很好。比如说，会沟通、能指导，能够意识到做这些事情的重要性。
就新人普遍提到的「行业发展速度快、新技术越来越多，学不动」的问题，月影也在采访中给出了他的想法和方法论。
首先我们应该更乐观地看待这个问题，行业发展得快，说明成长空间或者技术发挥的空间更大，所以大家不用太盲目地去焦虑。
同时，我们也应该更加聪明地去看待这些问题，思考一下哪些东西是需要学的？有些知识属于基础知识，相对而言变化的没有那么快，比如很多算法，在很长一段时间内都是比较稳定的。这些对于前端或者其他领域来说都是很有帮助的，所以我们的基础需要打牢并且做得更扎实。
另外一块属于领域知识，当中又分成了通用的领域知识和专用的领域知识。通用的领域知识，最好提前去学习掌握。现在，我们有很多项目都是用 TS 去写的，所以它属于通用的领域知识，需要成员去把TypeScript 给学习好。
还有一块属于专用的领域知识或工具，比如说你要做工程化、工程打包，你去学 Webpack 或者是 Vite ，这就属于专业领域知识，不用提前投入很大的精力，因为他们其实就是工具。所以，当项目里用到 Webpack 打包的时候，再去学习就可以，即便日后把这些知识忘掉了也没关系。大家不用担心，行业今天用 Webpack 明天用 Vite。这些知识本来就不需要提前去学，等到用到的时候再去边学边用就好了。
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