做一个会思考的产品经理

产品经理这词出现的频率很高，人人都想跨专业跨行业成为产品经理，在现在互联网行业理，产品岗挺多的，甚至供过于求了

但现实中，真正的产品经理并不多，我认为真正的产品经理，一定是会思考的。

怎么叫会思考的？

简单地说，不仅会做选择题和填空题，还要会做问答题。

选择题和填空题，有标准答案，而问答题，没有标准答案。

只会做选择题和填空题的产品经理，并不一定懂得思考，只是题看多了记住了标准答案而已，本质上是记忆而不是思考。

要答好问答题，需要真正的思考，所谓思考，是能够通过现象看本质，挖掘要用户真正的需求、企业的商业需求，并能通过一些策略来满足实现。

会思考的产品经理，看到竞品的新功能，不仅仅停留在界面和交互的层面，还会根据这个功能去思考去倒推背后的战略目的，还会想到如何衡量这个功能如何才算好的关键指标。 

 

只会画原型和交互的产品，并不能算真正的产品，而是“ 工具人”，下面整理出“工具人”三个明显特征：

1. 被牵着走

别人说什么，就是什么，缺少自己的主见和判断。或是表达了自己的的想法，一旦被其他人挑战，马上就会倒戈，放弃自己观点和立场。问题的表象上是缺乏自信所造成的，但实际上是对需求、方案的梳理不够清楚，别人一提问，自己没办法回答上来，立刻慌了神，越说越乱，最后只能顺着别人说话接下去。如同被拴住鼻子的牛，只能任由牵着绳子的人任意摆布。 

2. 就事论事

职场中常说工作要“就事论事”。但这种工作方式对于产品经理来说却是非常严重的问题。因为仅针对具体需求考虑问题及提供方案，往往容易忽略相关信息，遇到一个问题就解决一个，给人的感受就像打补丁一样，这里有问题就修下，那里有漏洞就补下。

导致的结果是思考和产出呈现为零散的点，缺少清晰的脉络和框架。长远来看，会影响到职业的发展空间及潜力（在野蛮生长的产品经理身上表现的更加明显）。

3. 上线即结束

很多产品经理喜欢把项目上线当作结束，以产出来衡量工作成果，更有甚者在年度总结时，大讲特讲自己做了多少需求，上线多少个项目。究其根本在于把工作视为任务，误把产出认为是工作目的。产出确实是衡量工作的重要指标，但更应该关注的是产出所带来的收益。

抛开岗位区别，所有工作的目的都是为了解决问题，给公司创造收益。对于产品经理而言，任何系统和功能只不过是实现目的的一种手段和方式。如果能做到不需要投入任何研发资源就能实现公司业务目标，那何乐而不为呢？

那么如何做个“会思考”的产品经理呢？

1. 多问为什么

产品经理需要在需求分析阶段和产品设计阶段多问为什么。

需求分析阶段，要向需求方了解清楚需求的背景（含业务场景），希望解决什么问题、解决后带来多大收益、业务的规划，以上问题分别对应需求的必要性、重要性、优先级，是用来帮助产品经理判断要不要承接需求，承接后该何时启动的依据。

产品设计阶段，要多问问自己，业务流程是否合理？必须由产品方案解决吗？自己会不会用？以上问题分别对应产品的合理性、必要性、易用性，是产品经理得到业务认可、研发认同的基础。

2.培养全局意识

对产品经理来说，就是在设计产品时，不要局限于具体功能点，而是要从完整的业务流程，甚至是整个系统的角度考虑设计的合理性。

具体的做法是：第一步：想清楚产品最终形态，以终为始；第二步：结合业务情况，做好功能和版本规划；第三步：按计划有节奏做好每个功能的产品设计。就跟建房子一样，先画好设计图，然后打基础，接下来就是一层一层的往上盖，直至建成封顶。

这里其实涉及到了体系化思维的内容，需要保持主动去学习和积累。 

3. 树立目标感

想清楚项目能给公司带来什么收益？提高人效、增加收入、降低成本，确认方向并设定一个可量化指标，然后逐层拆解，形成数据监控体系，确保在核心链路的关键指标都能被覆盖。

待项目上线后观察项目数据表现与目标匹配程度，但无论匹配程度如何，都要通过数据监控体系找出具体准确的原因。好点的继续保持；不好的点优化后再观察，反复循环，直至符合预期。

写为最后

希望大家都能成为 “ 会思考 ” 的产品经理 ， 平时 多问为什么；培养全局意识；树立目标感。