基于IPD研发体系咨询的集成产品开发在军工制造企业管理中的应用

摘要:军工科研企业面临愈发激烈的市场竞争,企业要生存要发展,就必须着眼于有效降低成本、提高研发效率和提升产品质量,从而实现规模化和产业化。要实现这些目标,在现有的军工研发环境和体制之下,必须走-条新路。集成产品开发是经过IBM和华为等诸多先进企业验证过的成功模式,应用于军工企业后对于其管理有促进,也存在不足,应该尽量扬长避短。企业结合自身面临的问题,通过设计符合集成产品开发思想的本地化管理模式和流程,可以逐步地解决现状问题,进而实现长远高速发展的目标。

关键词:集成产品开发(IPD) ; 研发改革;军工企业

一.概述

​集成产品开发( Integrated Product Development ,简称IPD )是一套产品开发的模式、理念与方法。竞争的商业环境要求设计和研发零缺陷的高质量创新产品,同时也要去对新产品引入市场的流程结构化,并对该流程进行适当管理。IPD是一个能够提高新产品开发绩效的管理方法,它应用在产品开发过程中的重叠部分和相互作用的活动中,把各种职能的管理者和资源集成到一起,产生新产品概念,并把这些概念转化成设计、原型和产品投放市场的计划。由此可看出IPD中的"集成”是所有与产品开发有关的过程的集成, IPD是产品开发的哲学和方法论,它的核心思想包括:跨部门协同、产品开发过程就是投资决策过程、技术研发与产品研发相分离、基于平台的异步研发模式和重用策略、结构化的并行研发流程、以市场需求为基础的产品创新、产品线和能力线并重、职业化人才梯队建立。 基于这一核心思想, IPD的框架包括三个方面，即“市场管理”、"流程重组”、 ”产 品重组”, 如图1所示。

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最先将IPD付诸实践的是IBM公司,率先应用了IPD的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。该思路和方法,后来广为国内诸如华为等公司所用,取得良好的管理效益。作者对应用IPD理论于实践超过4年的军工企业进行了调查研究,对于集成产品开发( IPD )在军工企业中的运用与实践,有着一定的应用经验总结。

IPD的管理思路和实施办法,为企业的管理改革提供了-套思路和标准。对于传统大型军工研发企业从”粗放式”到“精细化”研发管理模式的转变有着积极意义和正面影响,但如果沿用“先僵化,再优化"这一典型实施模式进行整体设计和推行,在军工企业中也会涌现甚至催生-系列问题。 因此,集成产品开发思想在应用于军工研发企业之前，应该采取选择性吸收,并应当先推行“本地化设计”工作。

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二、集成产品研发(IPD )对于军工产品研发的促进

通过开展集成产品开发的运行模式和管理方式的本地化分析和设计,使得企业的运行和管理在如下几个方面得到促进与提升。

(一)突出绩效导向、实现绩效联动;

在不改变现有“研发事业部制”组织架构的大前提下,通过对历史数据的分析和相关运行的模拟测算,得出相对科学和准确的基础数据,进而完成了研发事业部组织绩效管理体系的设计,在理论上解决了现有组织绩效同项目绩效、个人绩效不关联的问题,为在IPD实施中的基于项目和产品线的核算与考核奠定了基础,见图2所示。

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(二)实现“营与销”分离、蟮体系架构;

针对军工市场和民品市场的不同点,完成了军工企业市场体系的架构设计,进一步完善和迭代了 诸如客户关系管理、合同管理、收款管理等制度建设,编制完成了较为科学的市场需求管理流程,为今后实现跨专业协同论证和设计发挥多专业集成优势,为提升企业在军品市场领域的竞争力奠定良好基础。

(三)重新梳理技术和产品树,重塑更高效的研发模式;

按照IPD思想将传统军工企业的研发流程分为"技术开发”、“定制项目开发” 、“产 品开发”和“CBB( Common Building Block )开发”四类流程。针对军工产品”多为既有通用需求又有专用需求而定制”的特点，重点开展了“定制项目开发”流程的各级子流程建设和模板编制;期三个流程建设主要面向未来市场环境和内部研发管理，也开展了分期/分批次建设工作。四个研发流程既相互分离又相互促进,既有串行入口又可并行开展。

(四)开展以产出线为本的任职资格设计,加强了人员激励与考核;

传统军工研发单位由于历史等各方面原因,存在“职涯通道不明晰,缺少任职资格标准和评定方法”等问题。基于IPD管理思想开展了企业内部任职资格设计,特别是重点梳理了产出线任职资格顶层设计和任职资格序列划分,如表1所示。在产品管理、市场管理、客户关系管理、项目管理、系统设计、软/硬件设计、人力资源管理和财务管理等八个序列开展了任职资格标准开发,梳理并且明晰了不同人员的职涯发展通道和基本定岗薪酬等,进一步加强了人员激励与考核。

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三、集成产品开发(IPD )对于军I产品研发的不足

(一) IPD面向对象和环境不同,其部分思想不适用于军工环境;

IPD是面向民用需求和社会化大市场环境下诞生的管理思想而军工的环境本身具有特定的需求,市场环境也相对封闭; IPD以“市场成功与财务成功"为终极目标,而军工产品研发则以“保障国家利益”为终极目标，因此IPD思想应用于军工研制的过程管理，只能选择性的吸收。不能一-味照搬

(二)按IPD思想单体系运行的部分环节可能同军工标准和相关认证无契合点,这部分环节若双体系运行又造成过程管理的内耗;

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如前所述, IPD核心框架下主要开展三大板块改革工作,即“市场管理改革"、“流程重组改革” 、“产品重组改革”。这一系列管理改革。会催生出各种流程和标准化模板,这些流程和模板是以过程管理增效为原则,通常采取异步研发和结构化并行研发模式,这种方式是否符合国军标和相关认证机构的要求,还需要仔细研究和对标分析。在某些环节,为了即符合IPD管理思想又符合军工研发的相关顶层要求。通常需要走两套流程或者跑两套分体系。这无疑违背了“管理塔效”的初衷,增大了管理人员和研发人员的负担。

(三)IPD思想有-定的应用前提和条件约束,各种企业言目跟进,为“改革”而改革势必违背改革初衷;

IPD思想适用于规模体虽较大的企业,而本身规模不大的企业若言目按照IPD思想开展改革肯定是得不偿失的,会陷入“投入与产出严重不匹配”的状况。因此,各个企业在实施之前应当考虑自身是否需要这样的变革,厘清改革思路和终极目标，不能言目跟风。

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四对于两者( IPD研发与军工产品研发)的促进与融合的思考

(一)管理改革，不进则退

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传统的军工市场和竞争相对封闭,即使有竞争也是几家“军工圈"常客的竞争，拟或是“轮流坐庄"。随着思想的解放以及在“军民融合”这个大背景下,市场将会越来越开放,同时用户的需求将会越来越具备多变性和高端化的特征。“大浪淘沙 ,不进则退”, 在这种形势和环境下, 军工研发企业必须寻求变革以提升自身应对这些变化的能力。IPD思想虽然不是“放之四海而皆准”的理论方法,但确实是一套很好的企业管理的哲学和方法论,值得学习和借鉴。

(二)效率优先,无问西陈

如前所述,通过借鉴IPD思想和方法,对组织架构、运行管理、多级绩效、产出线建设、发展规划等方面进行企业内部管理改革是必须坚决贯彻和逐级执行的。因此,按照“效率优先”的价值导向,只要是适用的规则就应当去遵循,只要是提效的流程就应当去推行。

(三)专门管理,有的放矢

因为军工企业的所处环境、用户群体、运行机制、价值观导向等方面同-般的公司和民企面对的这些因索还不尽相同，因此,借鉴IPD的思想进行内部管理改革,首先要成立专门的部门,来策划这场变革,来评估改革效果, 来优化和解决变革中出现的问题。对于这个诞生于社会化大众市场环境下的产品开发思想,军工企业基于自身问题,有必要详细分析,加以“有的放矢"。即不适应的需要抛弃或者本地化改良,提高效率和优化流程的需要坚决贯彻和执行，这样才不违背改革的初衷,才能切实保证IPD研发思想在军工研发行业的落地和发光。

作者：代磊 中国电子科技集团公司第十研究所

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参考文献:

[1]周辉产品研发管理[M]北京:电子工业出版社, 2013.
[2]杨毅刚等.企业技术创新的系统方略:集成产品开发模式应用实施[M]北京:人民邮电出版社。2015.

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