华为研发体系IPD咨询能为企业解决哪些问题？

最新推荐文章于 2024-10-09 15:13:35 发布

深圳市科新咨询

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IPD简介

IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，把产品经营管理思想和理念置入到新产品开发和产品管理过程中，因此IPD是一套产品经营管理体系。

IPD本质上是ITM（Idea To Market）,即从机会到商业变现。对以产品经营为主、而不是以资本运作为主的企业来说，IPD是企业经营的核心主线。

IPD是面向业务成功的研发及产品管理模式。它关注根据企业战略制定产品战略，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为产品投资组合和产品包业务计划（Offering Business Plan），通过跨职能部门团队和结构化的开发流程，将产品成功推向市场，实施产品生命周期管理以实现业务目标。

IPD是以市场需求为导向，以标准化运作为主线，“端到端”全流程打通，以质量为重点，构筑产品的核心竞争力，提升客户体验，支持企业经营目标稳定提升。

在中国大陆首先是华为公司引入IBM咨询，从1998年开始持续10多年，花费20多亿咨询费用构建了包括需求管理、市场管理（MM）、产品及技术规划、IPD开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系，并持续优化与完善。华为在推出IPD过程中，一直在对IPD体系进行扩充与归纳，尤其随着华为规模越来越大，华为IPD体系也越来越庞大。

然后，在华为成功实践的影响下，在科新等咨询机构的推动下，方太、VIVO、OPPO、中集集团、许继电气、迈瑞医疗、美的集团、三一重工、阳光电源、用友软件、合力叉车、士兰微电子、宁德时代等一系列公司引入IPD咨询，取得了显著的效果。

科新依据IBM提出的IPD思想和理论，参考华为IPD体系，结合长期对IPD体系的研究与咨询实践，总结提出了符合国内大多数企业的IPD体系框架，如下图：

企业常遇到的问题（一）

公司小的时候，由公司领导决策要投资什么产品，由领导决定如何开发出来，产品投资成功率很高，但随着公司规模扩大，产品种类越来越多，细分市场越来越多，领导精力顾不过来，产品投资成功率越来越低。

为了赶进度，往往以牺牲质量为代价，开发出来的新产品交付给客户，质量不高，产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品，以至于影响下一代新产品开发上市。

项目团队不是跨职能部门的，仅是技术部门的一个虚拟组织，导致只有技术部门对新产品开发的成功负责，如果需要其他部门协助时，沟通协调困难，遇到问题时只有公司领导出面才能推动解决。

企业常遇到的问题（二）

在新产品开发过程中，前期的概念与计划阶段顺利，但一到生产验证和市场验证时不断地返工，甚至派出研发团队驻守客户现场解决产品问题。

项目计划的无效导致项目实施的混乱，项目进展对公司领导来说就象一个黑箱子，什么时候进展到什么程度领导很难知道，项目进度延期是家常便饭。

由于缺失目标成本管理机制，新产品一上市就发现成本过高，毛利率较低。

……

IPD体系是什么？

IPD不仅仅是一套理论模型，更是一套成功产品经营与研发管理的实践。在上世纪八十年代美国PRTM咨询公司提出了PACE（产品及周期优化法），并在业界推广，广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司1992年左右实施PACE研发管理变革，并在1994年总结提出了IPD体系。下图是IBM提出的IPD体系初步框架：

IPD核心思想

1. 产品开发是投资行为：我们习惯于从技术的角度来看产品开发和技术开发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品及技术开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发及技术，主要体现在：对产品及技术开发进行投资组合分析和管理，以及在产品及技术开发过程中进行投资决策评审。

2. 基于市场的创新：IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及产品规划、技术规划的基础上进行创新。在开发之前，需要实施市场管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分开展需求收集、需求分析、竞争分析、市场定位、产品规划、技术规划等需求管理和市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

3. 基于平台的异步开发模式和重用策略：在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照最终产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现公共模块/组件（CBB，Common Building Block）的重用，发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。

4. 技术开发与产品开发相分离：实施异步开发模式，关键是技术开发与产品开发实现分离，具体来说就是在产品开发需要之前，关键、共性的技术模块或技术平台由专门的团队开发出来，并实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于关键技术的突破和进步。

5. 跨部门协同：由于部门之间的职能化壁垒，加之产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

6. 结构化的并行开发流程：产品开发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品开发活动，必须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程，并在非结构化和过于结构化取得平衡，在保障产品开发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品开发的各项技术活动和职能活动应尽量并行作业，各方面的专业人员尽早参与进来，以缩短开发周期，保证质量。

7. 产品线与能力线并重：随着企业产品类别和新产品越来越多，在研发组织上，需要建立横向的产品线组织（这里指产品线研发组织，进一步可以扩展为产品线经营组织）和纵向的能力线（资源部门），强化产品线研发组织的市场导向、自主权和对产品开发项目的领导力，同时加强能力线的资源建设，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线研发团队实现全流程的横向运作，推出有竞争力的产品，快速响应市场。

8. 职业化人才梯队建设：产品研发最根本的需要各种类别和各个层次的人才保障，为此，企业必须系统性地规划、培养、激励和保留研发人才，构建技术和管理双向发展通道，建立职业化的人才梯队，以确保研发体系得到有效运行，推动产品创新的成功。

另外，为保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保证新体系在公司落地实施。

在组织结构方面，不再局限于研发部门内部的项目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建设，改变职能式管理组织结构，建立重度矩阵式管理模式。

在绩效管理方面，基于重度矩阵式管理方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理评价模式，纵向是行政管理线，保证能力建设，横向是业务管理线，保证业务成功，建立公司能力提升与产品线业务发展并重的机制。

IPD咨询与IT实施（如PLM系统实施）具有先后逻辑关系：我们知道，IT工具本身是没有灵魂的，其灵魂是置入其中的业务流程与管理机制，所以，一般来说是先IPD咨询建立业务流程，再引入IT系统固化，用华为技术公司任正非总裁的话来表达就是“先僵化、再优化、后固化”，这里所说的“固化”就是经过IPD咨询后，再僵化执行并进行流程优化，优化后通过IT系统进行固化。