深圳市科新咨询-CSDN博客

原创 IPD管理咨询之IPD流程优化咨询关键点.

在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。我们的组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值的工作，简化流程。流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。思想7 灵活发展，与时俱进。

2024-09-08 11:31:19 978

原创 IPD研发管理流程体系如何才能在企业落地？

通过流程设计的过程，科新帮助企业培养了一批熟悉流程的骨干人才，这部分流程人才既是流程的执行者，也是流程支持者和传播者。”中经过研讨确定中小企业是需要引入IPD的，但有些企业在导入IPD的过程中，遇到了落地的困难，还有不少企业希望引入IPD，实施IPD研发管理咨询，但又对IPD是否能在本企业落地颇有疑虑，经常有企业来询问IPD如何落地的问题。科新咨询在帮助企业建立IPD体系的过程中，特别注意组织结构的设置和落地，很多企业在实施IPD研发管理咨询，推行IPD的过程中都进行了大幅的组织结构调整。

2024-09-08 11:16:35 571

原创知名正宗靠得住的IPD咨询机构科新咨询的IPD咨询案例分析

当前企业的实际情况是产品开发之前的需求不明确、不清晰，而产品开发流程前期需求方面的活动很不充分，外部客户需求的调研、分析和验证活动缺失，内部客户需求（DFX方面的需求）也很少考虑，设计需求分析和制定缺乏有效的过程及方法，设计需求分解和设计规格的编制不充分，加上研发人员认为需求是前面市场部门的事情，自己只是负责开发实现，对于不明确、不充分的需求就凭自己的理解去开发了，导致整个产品开发流程不是以客户需求为导向的，“开发流程仅仅关注了产品的技术实现，而不是产品的业务成功，没有体现出跨领域的并行开发过程；

2024-09-08 11:10:15 1115

原创华为研发体系IPD咨询能为企业解决哪些问题？

7. 产品线与能力线并重：随着企业产品类别和新产品越来越多，在研发组织上，需要建立横向的产品线组织（这里指产品线研发组织，进一步可以扩展为产品线经营组织）和纵向的能力线（资源部门），强化产品线研发组织的市场导向、自主权和对产品开发项目的领导力，同时加强能力线的资源建设，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线研发团队实现全流程的横向运作，推出有竞争力的产品，快速响应市场。），并在业界推广，广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。、客户关系管理、供应链领域咨询的领导者。

2024-09-08 11:05:51 1112

原创如何构建高效的产品战略管理体系?

1.产品定义的核心是确认已知部分，并定义未知部分如何做；2.定义新产品的卖点；3.定义整车性能指标以及工程指标；

2024-09-08 11:00:51 1087

原创基于IPD体系咨询的产品开发项目管理全流程

是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。从广义而言，新产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。新产品开发是企业研究与开发的重点内容，也是企业生存和发展的战略核心之一。企业新产品开发的实质是推出不同内涵与外延的新产品。对大多数公司来说，是改进现有产品而非创造全新产品。

2024-09-06 10:40:00 209

原创基于IPD研发咨询产品技术管理（CBB）和平台管理

为了更好地利用已有的技术成果，人们会将技术成果模块化，模块化会很方便地被使用，因为他能减少变异，站在前人台阶上构建新的技术，这样的技术成为BB，在特定架构下的BB和CBB进行有机组合会形成技术平台。产品和技术的重大区别在于服务对象，产品是面向外部客户的，技术是面向内部客户的，外部和内部如何划分，其实决定了如何看到什么是产品，什么是技术。无论哪种研发项目，都是需要花钱的，研发是一种投资行为，投资的最终目的还是赚钱，但技术的客户是产品，是供给产品实用的成果，包括知识、经验，功能模块、工艺等。

2024-09-06 10:32:48 1290

原创基于IPD研发体系咨询项目的产品开发的财务及成本管理

例如，某公司在毛利率必须保证50%的前提下销售收入的10%投入到研发中，假设销售收入为10亿元，则可花费的研发费用包为10亿元×10%=1亿元，在1亿元的研发费用结构中，人员的工资比例占60%，即销售收入的6%，则人员的费用为1亿元×60%=6000万，如果人均工资包为20万元，则可以配置的人员数为300人，如果人均工资包为15万元，则可配置的人员数为400人，如果人均工资包为10万元，则可配置的人员数为600人。计算科学可以对有限的理论计算进行迭代的处理，寻找一种相对优化的解决方案；

2024-09-06 10:10:13 1123

原创基于IPD产品研发体系的研发需求管理咨询

研发和企业咨询经历，发现企业如果重视产品需求管理，并且形成企业自己的需求管理体系，在需求分析阶段下功夫，从需求收集的途径、产品需求收集信息来源的广度、需求收集的流程、需求收集的组织保证上建成适合自己企业的管理体系，再加上企业制定一些需求收集的奖惩制度或者增加到各个相关部门责任人KPI制度，这样可以大大提高市场和用户需求真实性与有效性，使研发的新产品更能符合市场和提高客户的满意度，并且使新项目中途因为需求变更而频繁修改的机率大大减少，提高产品的开发周期和产品质量。经过评审确认的需求才可纳入需求库中。

2024-09-06 09:50:30 806

原创基于IPD产品研发体系的研发项目管理咨询

另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

2024-09-02 14:58:06 574

原创基于IPD产品研发体系的研发任职资格管理咨询

任职资格标准分为能力标准、行为标准、贡献标准三类，不同级别的员工在这三部分的要求不同，是某一资格级别（或等级）所表现出的知识、能力、行为、贡献的总和，是任职资格体系中对员工职业化进行评价、实施资格认证的标尺，是任职资格体系中最核心的内容。总体来讲，IPD通过结构化流程，使研发人员运用统一的语言、工具及模板进行产品开发，同时明确了研发人员每一阶段的职责及产出，同时确定了阶段产出的评审规则，从而能够对研发人员的工作产出进行定量评价。任职资格的认证就是将员工的能力现状与任职资格标准进行对标，确定员工的技术等级。

2024-09-02 12:04:54 821

原创 IPD产品研发管理体系构建指南

要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。）是产品创新型企业关于产品开发（从概念到产品开发、发布直至退市的全过程）的一种理念与方法。IPD体系强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。企业基于IPD体系的运作，能够及时交付满足客户需求的高品质的新产品。

2024-09-02 11:41:04 289

原创基于IPD研发体系咨询的集成产品开发在军工制造企业管理中的应用

IPD是一个能够提高新产品开发绩效的管理方法,它应用在产品开发过程中的重叠部分和相互作用的活动中,把各种职能的管理者和资源集成到一起,产生新产品概念,并把这些概念转化成设计、原型和产品投放市场的计划。在不改变现有“研发事业部制”组织架构的大前提下,通过对历史数据的分析和相关运行的模拟测算,得出相对科学和准确的基础数据,进而完成了研发事业部组织绩效管理体系的设计,在理论上解决了现有组织绩效同项目绩效、个人绩效不关联的问题,为在IPD实施中的基于项目和产品线的核算与考核奠定了基础,见图2所示。

2024-09-02 11:29:02 682

原创基于IPD体系咨询的医疗电子制造企业的IPD实施难点分析！

第三,建立合理的研发流程,在CPD和IPD流程、TS16949流程、 PACE流程、ISO9001以及6西格玛等众多研发流程中选择一种,建设端到端的企业级研发流程[8] ,涉及到各个部门,把研发上升成为企业级的管理活动,不采用跨部门的研发团队,坏定要采用"连长+政委”的业务、思想一起抓的机制,但是体现出流程科学、合理、高效、稳定、灵活的特征。经过三个月的实施和培训,咨询项目宣告失败,研发管理部推行的这套流程引起了众多研发总监的反对,流程开展无法继续开展下去, A公司终止了与咨询公司的合作。

2024-09-02 07:01:22 835

原创 IPD体系在生物制造企业研发管理中的应用

第三，研发过程缺乏跨部门的协同。建立以市场为导向、以产品为目标的研发定位,打造基于市场需求的校企结合、所企结合的研发模式，让KDN的研发战略规划不但清晰而且有效。在跟随与超越阶段,主要采用应用研究与集成创新,将主要的人力、物力集中在应用研究与产品开发,通过这种资源整合与技术集成的研发定位与策略,用较少的时间、人力、财力投入,快速缩小与国际大公司的技术差距;在过去几年的研发实践中, KDN走了许多弯路,比如有些研发项目的立项主要是来自研发负责人个人的偏好而非市场需求,当产品研发出来时才发现根本没有竞争力。

2024-08-30 10:03:45 827

原创制造业IPD产品研发体系咨询案例解析

深圳科新顾问组建议A集团引入业界大获成功的集成产=品开发模式,设计及实施规范的研发管理体系:加强研发规划能力,建立研发的组织结构及业务流程,建立高效的研发项目管理体系,在推行新体系的过程中,推动研发文化的形成,从而系统解决研发管理方面面临的问题。产品开发缺乏规划,开发人员全部埋头于具体的产品开发,被动响应市场需求,产品开发缺乏长远考虑和主动性,产品开发缺乏优先排序,不能及时甄别出有潜力的项目,从而失去了-一些很好的市场机会,而一些价值不高的项取用了太多的研发资源,总的来说,研发资源配置效率不高。

2024-08-29 14:37:46 836

原创 IPD体系产品开发流程5个阶段及每个流程的内容

在详细设计阶段，设计团队需要充分考虑产品的功能需求、用户体验、技术要求和制造可行性等方面，以确保最终设计能够满足产品的预期目标并能够顺利进行后续的开发和制造过程。它通过模拟真实用户的使用场景和行为，评估产品的界面设计、交互流程和用户反馈等方面。关注用户的意见和建议，了解他们对产品的满意度、需求和痛点，以便及时作出改进。同时，及时向用户传达产品的改进和更新，以增加用户的参与和忠诚度。在进行市场推广时，应根据产品的特点和目标市场的需求制定具体的策略和计划。这有助于找到产品的差异化机会，并制定相应的改进策略。

2024-08-29 14:23:27 970

原创 IPD模式实现的关键因素.

1993年，IBM危机进入高潮，一直处于市场垄断地位的IBM大型电脑主机业务遭遇市场剧变，一方面是日立、富士通和Amdahl性价比更高的大型主机产品快速占据原本属于IBM的市场份额，另一方面是Intel和微软领导的PC产业强势崛起打断了大型电脑主机的发展空间，两面夹击之下，IBM硬件业务收入快速下降，公司陷入巨额亏损，比尔・盖茨断言IBM“几年之内就会破产”。对于这个问题，一种的回答是，研发体系是分类型的，针对重大产品的研发体系和针对互联网产品的研发体系是不一样的，前者追求“对”，后者追求“快”。

2024-08-29 10:49:59 796

原创 IPD产品管理体系成熟度主要指什么内容？

如果把整个产品管理的过程比喻成一场战争的话。产品战略就是战争目标，需求管理就像侦察，产品规划就像战争的筹备和筹划过程，产品开发就像部队部署、弹药制造和运输等过程，产品上市就是战争打响，产品生命周期管理就是一场大大小小的战役，产品退市就是战争的结果和结束。产品线的组合决策: 是根据产品线的整体规划，依照产品战略，对产品的需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品生命周期管理中的各项重大事务的决策工作。产品战略: 是产品管理的目标，一般从公司战略进行逐层分解，得到产品战略，从而明确产品的目标和方向。

2024-08-29 10:42:02 245

原创产品战略规划流程架构及案例

这是一条可以简单判断战略好坏的准则，因为我们是在听过太多所谓的战略，而大多数这些战略都更像是个大饼，完全不知道如何落地，更不知道大饼到底是怎么推导出来的，中间的逻辑是否通顺。指导方针从调查分析中生成，针对障碍及如何更好发挥优势而作出的考虑，就像是高速公路上的护栏，决定了企业做什么与不做什么，但又不会全面界定活动的内容，比如你用一只手还是两只手来把握方向盘。有限指的是无论是企业高管，还是团队自身资源都是有限的，一个产品线上的团队难以兼顾所有“想要的”，必须有所侧重，企业一次也只能集中力量解决少数几个问题。

2024-08-28 15:37:11 907 1

原创研发市场需求分析及预测方法

环节，对于多个客户的共性需求，一般都属于显性的需求，而个性化、差异较大的需求，有可能就是没有提出这个需求的某些客户的隐性需求，通过这种方式不断的去挖掘客户的隐性需求，有效的减小gap1。很多时候产品需求和市场需求是一致的，比如客户把它的需求完全用产品的功能描述和性能参数表达出来了，这样客户的需求就和产品的需求对应起来，企业在实现了产品需求的时候就满足了客户的需求。IPD的需求管理中最后一个环节需求验证，不仅规定了需求验证需要在公司内部进行，还需要在客户处进行模拟真实场景的验证，这被称为“β（贝塔）验证”。

2024-08-28 12:03:45 690

原创产品规划包括哪些内容

写这部分时还需要注意的一个点就是可落地性——有些人写举措时不管三七二十一，不结合自己产品特性，什么内容都往上写，结果写了很多，最后真正能落地的却并不多，这样的规划就纯属应付，没有什么意义了。然后每个大类下再写具体小举措。看过很多写产品规划的文章，但总感觉有些繁琐，掺杂的内容太多，放一堆专业高深术语，然而最后让人看不懂，因此我就分享一下我个人的思路，希望能对大家有所帮助。看他们是怎么做的，如果做了，效果怎么样、他们的优点是什么、缺点是什么，这部分可以放一些相关的产品截图，辅以简单的文字描述。

2024-08-28 11:03:08 1018

原创高效的IPD产品研发管理体系搭建

根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，销售部门和产品研发部门在每个季度末的20号之前（四季度除外）和在每年的12月10日之前，向集团总师办和产品生产单位的技术副总经理（总工程师）提交下个季度和下个年度的《产品研发项目建议表》（见附录A）。产品试验经费由技术副总经理（总工程师）审查，报总经理批准。为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。

2024-08-28 09:54:46 276

原创 IPD咨询人力资源管理及IPD变革管理

（来源：《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》，2003）清晰的工作方向是非常重要的，但我说清晰的工作方向，并不表示不能调整方向，做出必要的改变。（来源：任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。我们的组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值的工作，简化流程。

2024-08-28 09:43:54 1038

原创研发项目管理体系建设方案

围绕研发项目目标，系统地确定研发项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，体现了准备做什么，什么时候做，由谁去做以及如何做的未来行动方案，从而保证研发项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本，完成尽可能高的质量。的统一的项目进展规划，并要求相关部门（团队成员）在项目进行过程中及时报告关于任务完成情况、资源利用情况、项目花费情况及计划完成情况、风险变化情况等方面的信息，以便根据可能存在的偏差对。1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗。9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？

2024-08-28 09:39:08 506

原创对研发人员如何进行绩效考核

将面临的种种问题;1.研发面临的主要问题1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）.……2.针对以上问题业界的解决之道3.研发的4.管理的独特性1）.创新型工作的特点2）.研发人员的特点3）.研发绩效管理的原则5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对进行牵引。

2024-08-28 09:35:09 372

原创产品上市流程六大阶段

1、如何整体把控产品的上市节奏2、产品上市的策略：先“营”后“销”1）、如何理解营的工作2）、如何理解销的工作3）、营和销之间的关系3、新产品流程1）、新产品中各环节的主要活动2）、发布策略3）、发布准备4）、正式发布5）、发布计划的执行与监控4、新产品上市的支撑体系1）、产品上市“一纸禅”2）、产品的命名管理3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5）、产品上市的效果评估。

2024-08-28 08:05:56 989

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