流于形式的绩效，会导致优秀的员工离开

通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇，在自传中写道：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正对企业经营成功有推动力的，那就是有鉴别力的考评，也就是绩效考核”。

如果没有绩效，企业就不知道怎么评价员工是否优秀，从而走入误区。

一个部门有两个员工，干的是一样的工作，但甲下班就走，乙每天来得早、走得晚。可能有人认为乙工作态度好，但产出一样的工作结果，甲在工作时间就完成了工作，说明甲更胜任这份工作。

工作态度不产生结果，工作能力才产生结果，要将工作态度转换为工作能力。同样，苦劳也不产生结果，功劳才是结果。

所以如何评价一个员工是否优秀？最好的办法就是通过绩效来识别，同时进行精准的激励，鼓励大家追求卓越。

缺乏对考核的过程辅导，绩效激励会逐渐失效

绩效识别建立在绩效打分的基础上，但绩效识别不等于绩效打分。

很多企业在员工制定完目标之后，就进入一段“真空”状态，等着月末员工自己打分，管理者还有HR打分，按照激励政策发发工资就结束了，这就是典型的流于形式的绩效考核。

企业的本意是希望能够通过考核激励员工，但是慢慢地，会发现考核起不到激励的作用了。因为员工很难在仅和管理者共同设置绩效目标之后，不依赖任何工作的落地路径以及反馈辅导，就顺利交付考核要求的结果。

当员工几次完不成绩效目标，就很容易丧失信心，变得懈怠、不积极，甚至会认为考核制度不合理。管理者的职责之一，就是根据共同设置的目标不断辅导员工，并且帮助他完成，让他变得更加优秀，并且不断挑战更高的目标。

这本质上也是在培养和发展员工，企业中每个个体的能力提高了，最终也会提高整体的绩效。

管理投入类指标，过程辅导有据可依

提升员工绩效的一个大前提，是找到评价的依据，否则，管理者不清楚员工工作的效果，员工也不知道每天的产出如何。

关注结果的同时，追踪投入类指标

如果管理者只关注结果，那么只需要月底汇总一下结果数据，对员工的工作并没有实质性的帮助。

想象一下，一个销售团队老大只关注销售额、利润率等销售的结果，而不去看陌拜数量、意向客户数量、成交转化率、客户满意度、团队管理等过程，就很难找到管理的抓手，无法推进团队的目标达成。

电商巨头亚马逊的零售、运营、财务团队在建设业务回顾周会时，采取的是绩效指标生命周期的追踪，管理者会把大部分精力花在关注投入类指标，而不是产出类指标上。

投入类指标（选品、定价、便利性等）可以采取行动加以调控。比如，增加品类、通过降低成本来降低价格、通过库存定位来提高配送速度；

产出类指标（订单、收入、利润等）也很重要，但长期而言，这些指标通常无法直接而持续地控制。投入类指标测量的，是能为产出类指标带来理想结果的那些东西。

这些指标还可以进一步细化，例如，“客户体验”指标可能包括配送速度、选品广度、产品信息丰富度、使用便捷度等，结合不同部门/岗位的职能以及目标，可以选取相关联的考核指标。

对同一岗位的不同指标，构成对员工工作的评价标准，既是管理者开展管理的抓手，也是员工工作的方向。通过智能绩效的考评表功能，不同岗位可以结合指标，进行差异化的考核，考核不会仅仅停留在打分，也能成为管理者辅导员工的依据。

<考评表制定-从指标库导入指标，搭建考评表>

通过阶段性反馈，辅导员工达成绩效

业务回顾周会的目的，是提供更全面的“透镜”，借此分析业务状况。

在亚马逊，业务部门和网上零售业务部都有自己的业务回顾周会，周会上主要讨论的就是关键的投入类指标和产出类指标，用来衡量团队的目标达成情况，以及采用的策略是否有优化的空间。

例如，团队的一项目标是，通过线上推广加大库存产品销售力度，根据历史线上转化数据，库存产品占客户浏览页面产品的比重达到95%，才能达到目标。

在业务回顾周会上，就可以围绕这项指标，复盘当前的库存产品受欢迎程度、促销活动曝光度、个性化推荐效果等投入类指标数据，进而对相应的工作进行回顾和反馈。

指标数据是管理者用来衡量员工当前绩效结果与目标值的差距，结合周会等阶段性总结复盘的方式，帮助员工达成绩效目标。通过智能绩效的指标分析功能，管理者可以根据历史指标数据，对指标制定合理的目标值，同时追踪员工完成情况，辅导员工优化工作策略，让考核成为员工成长进步的桥梁。

<指标分析-为管理者制定指标的目标值提供参考>

重视对员工工作过程的辅导，帮助员工不断冲击更高的绩效目标，才能推动企业业绩再上高峰，借助智能绩效可以将这项重要工作贯穿管理者的绩效管理始终

快速体验「智能绩效」https://jsj.top/f/Ik8QDP