打破部门墙，实现跨部门合作的的4种途径

跨部门协作是企业的日常，也是甩锅的高发地：“告诉我们太晚了，设计根本来不及”“项目延期问我干啥，问研发去啊”……

这体现的是我们不重视协同，也不够了解其他部门的工作，这种误解有多深？看了下面这个部门鄙视链就知道了🙀

这可能是不同部门之间仅有“点对点”沟通，重要信息没有及时互通造成的，在跨部门协同中，这些bug的叠加，再加上协同的方式不合理，更容易拖垮协同的产出。

今天从完善人效管理环节的角度，列举了4种方法，帮你解决跨部门协同的难题~ 🔔在文末，我们为你提供本文列举的方法及落地工具，希望对你有一些小小的帮助~

目标对齐

部门之所以各自为战，一个重要原因是目标没有相互对齐。

企业在年初分解目标时，能够做到从组织目标到部门目标的纵向分解，却容易忽略部门之间的横向对齐。这就容易导致部门之间很难了解对方在做什么，需要哪些相互的支持和协作。

因此，有必要把部门目标之间的横向对齐，纳入到企业梳理目标体系的过程中，可以提高目标的透明度，也可以增加目标讨论，保证不同部门充分了解和互通信息。

关键指标解锁

跨部门协同的执行效果，也经常与权责归属有关，当一个指标可能与多个部门相关时，可能出现权责不明，相互推诿的情况。

如果同一个指标与让两个或多个部门同时强相关，可以让这些部门对这一关键绩效指标互锁。

比如，为了提高产品的复购，让市场部和研发部共背产品复购率；为了提高人效，让业务部门和HR部门共背人均营收和人事费比指标；可以根据不同部门对该指标影响力的大小，确定各自的权重比例。

跨部门会议

当组织规模扩大，协同的沟通成本也会随之上升，为了高效串联资源、互通信息，可以考虑使用跨部门会议。

华为在建立“军团”模式中就有大量使用，包括：

• 服务联席会（双周）：研发、交付、维护流程与业务相关方案适配和经验分享

• 管理者会（月度）：聚焦作战打法的务虚会

• 解决方案联席会（月度）：聚焦解决方案的打造和经验教训分享

• CFO联席会（月度）：信息和经验共享，CFO能力提升和问题讨论

• HR例会（月度）：HR共性问题和特性问题讨论

做到形式精简、目标聚焦，就可以提高决策效率，促进快速交流和知识共享，增强部门之间的理解和协同。

跨部门任务/项目

在实施阶段，跨部门协同经常遇到的问题是，协同方因为工作内容的优先级或者时间安排的冲突，无法按时高质量落实协同工作。

对于实现关键结果的重要事项，如果协作流程短，相关人员不多，可以采取制定任务的方式，帮助协同方事先了解协同需求、工作内容、要求标准等。

如果跨部门协作的人员比较多，流程比较复杂，或者是企业的重点关注项目，可以考虑组建专门的跨部门团队来推进。

亚马逊有一个做法叫“单线程团队”(Single-Threaded Teams)，提高了部门协作效率，充分发挥了团队的创新能力。

单线程团队有几个特点：

第一，专注与自主：每个团队只负责一个特定的产品、服务或项目，确保时间和精力的有效投入。

第二，简洁决策链：每个团队都有一个“单线程领导者”，负责关键决策并推进项目进展，减少了层级和决策的复杂性。

第三，团队自治：团队通常被赋予责任范围内所需的资源和权力，完成从概念到交付管理整个产品或项目的生命周期。

重点关注项目结束之后，团队解散，团队成员再回到各自原来的部门中去。在很多注重创新、组织协同机制较为灵活的企业，以这样项目管理的方式协同攻克阶段性目标，是较为常见的，通过叮当OKR的项目版就可以落地。

项目负责人可以把项目推进过程中的各类任务，进一步拆分到每周/每天，通过项目甘特图直观了解各项任务进度，对执行中的难点和风险点，沟通协调、追踪跟进和资源调配，保障项目按时高质量完成

<叮当OKR项目甘特图视图>

对于协作流比较简单的，叮当OKR的任务管理也可以满足，员工在制定任务时可以@相关协同人员，和对方在第一时间互通信息；同时，任务/项目均可与员工的OKR关联，让执行进展体现在目标进度上，帮助管理者随时把控团队目标进展。

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