员工绩效自评分普遍偏高，考核漏洞出在哪儿？

一家公司推行考核不久，正值员工自评完成，进入上级评分，却出现了尴尬一幕：

管理者打开考评表，发现员工自评栏的打分普遍偏高，有的甚至给某项指标自评打了99分，按照当期的考核标准甚至还无力反驳。

在和HR就这个问题讨论的过程中，管理者发现了问题，考核指标制定中的一些漏洞造成了员工的这种”心理博弈“。

自评明显偏高，从员工心态的角度，可能有以下两种情况：

绩效打分关系到绩效工资，只关心自己利益的员工，很可能厚着脸皮给自己打高分。不够客观的员工自评，对管理者打分参考性也不大，这样的自评就失去了意义。

《穷查理宝典》中有这样一个案例，让司机群体自评驾驶技术在全人类当中排百分之多少。结果90%的司机都认为自己高于平均水平，这也是社会心理学里著名的“自我服务偏差”。

大多数员工也会倾向于高估自己，忽视在执行过程中与绩效计划无法对应的部分，对自己能力和贡献做笼统的总结，造成“自我评价泡沫”。

那么是什么客观因素造成了员工自评分总是偏高，如何通过绩效管理进行调整呢？

员工自评与实际表现相比，打分偏高的一个原因是指标制定不够全面，也就是说，现有指标并未全面体现员工的表现和工作结果，甚至有些表现与企业目标相背离，却没有得到客观评价。

例如，在业务人员的绩效考核中，量化指标由销售额和利润完成率组成，其次是学习力、团队合作能力等关键过程指标。对业务人员来说，业绩是工作中的大头，如果前两项都完成，就会倾向于给自己打高分。特别是在很多销售型公司，管理者本身就很关注业绩产出，也会导致员工特别重视业绩的完成进度。

而业绩指标通常是短期的，如按月、按季度为考核周期制定，而且随着业务发展壮大，指标会逐渐提高。如果员工为了冲刺业绩，忽视了客情关系，甚至以牺牲与客户的关系为代价，毫无疑问是有悖于企业目标的，长期还可能引发客户流失，造成企业的损失。

这个案例中，为了保证客户长期价值，管理者可以在量化指标中加入客户满意度，并结合投诉率等指标，综合考量业务人员维护客户的质量。

量化指标不是越多越好，越多意味着越散，没有重心。相反，应该先找到岗位的核心，围绕核心去关联指标。这样，员工会对自己的工作方向更加明确，也能够在自评时，更客观地对自己的工作结果进行打分，为上级评分提供更有效的参考。

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员工自评分偏高的另一个原因，是目标值定得太低，员工不用怎么努力就能完成。评分虽高，却无法了解员工真正的水平，还可能变相抬高奖金成本，拖延目标进程。

例如，业务人员当期的销售额目标定在50万，仅靠现有客户资源进行一些老带新就能完成80%以上，达到拿奖金的基准线，那么在下个考核周期，员工就可能为了拿奖金，和领导争取相对保守的目标值，间接影响部门目标的进度。

那么，什么样的目标值相对客观合理呢？可以从两个视角进行对比参考。

一是空间视角，可参考行业发展趋势和竞争对手情况，如GMV增长率在20%，以此为参照，结合企业内部资源、资金和人员配备情况，制定年度销售额目标，逐一拆解到各部门和岗位；二是时间视角，可参考去年同比或上季度完成情况，作为最低目标值，结合对目标的预期，制定不同阶段的目标值。

如果暂时没有参考的目标值，还可以依据目标完成的可能性制定。如，有15%-20%完成的可能，是具有挑战性的目标，50%完成的可能，为正常区间的目标，90%完成的可能，就是人人必须达到的及格目标。

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通过考核结果分析，管理者可以对不同考核周期下各部门和员工的历史绩效数据进行追溯，衡量员工的工作能力，作为下一阶段指标目标值制定的参考依据。

此外，在评分环节，管理者不仅可以对员工工作的各项指标进行评分，还可以根据评分结果用智能助手生成评语，给予员工更全面的反馈，帮助员工及时调整和改进。

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