前几天被几个年轻人问到:技术人员怎么向管理人员转型。猫哥从一个过来人角度,简单讲讲自己的想法。
0. 认真工作、带好团队、保证质量、持续提升...
今天不讲这些...
1. 了解团队成员
1.1 团队成员人能力:
可以考虑能力矩阵式打分,方向、权重,自评、领导评价结合。这样汇总会大概知道每个人能力;
1.2 团队成员诉求:
每个人必然有他/她自己的想法。哪怕是“我就想维持现在状态”也是一种想法。鄙人不才,所带领过的几个团队(空降、自建),总会有些想出头的。耐心听想法,听solution。哪里不足当面指出。哪里可取看大小,有些让他/她来实施,有些亲自做。
培训、指导有的放矢,让他/她精神上有所满足。这个有时候比加钱重要。
1.3 分析工作量:
日报周报形式不限,但是必须有记录。再痛苦也得推行。刚开始必须撸袖子跟着一起干一干。
“想把事情搞定?给最忙的那个……”这话辩证来看。
2. 向下管理:
2.1 不要亲力亲为:
学习刘备、刘邦、唐僧。这跟“撸袖子干活儿”不矛盾。哪怕刚开始事情干得不满意,告诉团队好在哪里,差距在哪里。
2.2 慈不将兵:
分配任务时候必须强硬,没有人会对所有分配的任务都喜欢。有想干的,就得搭配几个不想干的。定期检查任务,询问问题。提前说好奖惩。违者必究,哪怕是亲兵。当然大棒要配胡萝卜。否则...
2.3 善不掌财:
财是泛指,奖金、调薪、休假、报销、培训... 平均主义不可取。自己体会吧...
2.4 点面兼顾:
每个团队应该都有几个骨干,没有就培养出来!关注骨干动向,别委屈了。平庸的也有平庸之用处。工作经常是重复枯燥的。
2.5 未雨绸缪,别怕离职
出来混基本上不为“名”、“利”的很少。能给的就给了,不是说总是要给钱的,给他/她发展,给他/她希望。非要走,就好合好散。中国人喜欢观望、看热闹。一个人走,其余的都看着呢。
3. 向上管理:
3.1 密切联系领导:
想各种办法跟老板说得上话,有话说。具体自己看书或者揣摩。工作汇报不能仅限于:周报、月报。观察他现在痛点,想办法缓解(能解决?那您是大大大牛人!),让他知道,但是功劳主动上缴。多数领导还是懂的。如果不懂,你也别跟他混了。
3.2 理论联系实惠:
管理学的书(不是成功学)和理论是要看看的。麦肯锡、埃森哲、高通...看看报告、看看文章,套到你现在工作里。写写PPT、填填Excel,给领导,形式很重要!!有机会参加点儿大会,看看同行们在干嘛。做个竞品分析,来个内部用户画像。谁说必须产品经理才能搞这些?!如果你领导那你的PPT去向上汇报了,你觉得你会怎样?反正洒家的PPT多次被领导直接改个首页名字就用了。积极去漏一手,才有机会给团队争取更多利益、资源。
3.3 表扬和自我表扬:
又回到老问题了:review。同样一个项目,从不同角度描述,则效果不同。如果这都不懂怎么搞,咱们线下聊聊?呵呵~~
记得汇报时候要夹带私货,扩充人手、资源、业务。表扬自己和自我诉苦经常是一对好搭档。
其实三个部分是有很多交集的。
4. 其它:
4.1 同侪,建立好关系。中国还是“你好我好大家好”的文化。分清支持者、中立者、反对者。
4.2 老三样:Word、PPT、Excel要玩熟。