信息系统项目管理师（2022年） —— 第 19 章 流程管理

1、流程的概念

流程就是做事情的顺序， 是一个或－系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

企业业务流程的整体目标是为顾客创造价值，因此，以顾客利益为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。

2、流程管理基础

2.1 流程的6要素

输入、 活动、 活动之间的相互作用、 输出、 客户、 价值。

2.2 流程的4个特点：

(1）流程是由一系列相互关联和相互作用（即结构）的活动组成的， 这些活动是可定义、 可测量和已结构化的。
(2）流程的目的是为流程的客户创造价值。
(3）流程通常有一个或多个输入资源，其中的资源是指人员、 资金、 设施、 设备、
料件、 能源、 技术、 方法和信息（文件和记录）等。
(4）流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出。

2.3 流程的管理过程

(1）明确业务流程所欲获取的成果。
(2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。
(3）系统地部署方法，确保全面实施。
（4）依据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法。 并进一步提出计划和实施改进措施。

这里特别要强调的是，业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。

2.4 流程管理的层次

企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层4个层次。
层次之间相对独立，但是也有着密切的联系。
高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现，其次，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管理。
 

3、流程分析、设计、实施与评估

3.1 业务流程分析

业务流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和
每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。

3.1.1 业务流程分析的步骤

通过调查掌握基本情况、描述现有业务流程、 确认现有业务流程、对业务流程进行分析、发现问题并提出解决方案、提出优化后的业务流程。

3.1.2 业务流程分析的方法

业务流程分析的主要方法有：价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于ERP的分析法和业务流程重构等。
(1）价值链分析法。价值链分析法找出或设计出那些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程。
(2）客户关系分析法。客户关系分析法就是把 CRM 用在业务流程的分析上。
(3）供应链分析法。供应链分析法是从企业供应链的角度分析企业的业务流程，源于 SCM。
（4）基于 ERP 的分析法。将每供应商和企业内部的采购、生产、销售， 以及客户紧密联系起来，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化。
(5）业务流程重构。通过重新审视企业的价值链， 从功能成本的比较分析中， 确定企业在哪些环节具有比较优势。

3.1.3 业务流程分析的工具

业务流程图（Transaction Flow Diagram TFD）、业务活动图示（Business Activity Mapping BAM）、UML的活动图。
 

3.2 业务流程设计

1、工作流
工作流管理联盟（WorkFlow Management Coalition WFMC）的定义，工作流是一类能够完全或者部分自动执行的业务过程，根据一系列过程规则、 文档、 信息或任务，在不同的执行者之间传递和执行。
工作流参考模型包含6个模块：工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用和管理监控工具。
(1）工作流执行服务。工作流执行服务是WFMS的核心模块，它的功能包括创建和管理流程定义、创建、 管理和执行流程实例。
（2）工作流引擎。 工作流引擎是为流程实例提供运行环境，并解释执行流程实例的软件模块，即负责流程处理的软件模块。
（3）流程定义工具。流程定义工具是管理流程定义的工具，它可以通过图形方式把复杂的流程定义显示出来并加以操作，流程定义工具与工作流执行服务交互，一般该模块为设计人员提供图形化的用户界面。
（4）客户端应用。 客户端应用是通过请求的方式与工作流执行服务交互的应用，也就是说，是客户端应用调用工作流执行服务。
（5）调用应用。 调用应用是被工作流执行服务调用的应用，调用应用与工作流执行服务交互。
（6）管理监控工具。管理监控工具主要指组织机构和参与者等数据的维护管理和流程执行情况的监控，管理监控工具与工作流执行服务交互。
 

3.3 业务流程实施

第一步：对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题。
(1）寻找现有流程中增加成本、运行不l陆的环节，分析业务流程的功能、制约因素，以及关键问题。
(2）根据市场的变化、 技术的发展，以及企业的现实情况，找出业务流程改进的切入点。
(3）根据市场的发展趋势，以及客户对产品、服务需求的变化，对业务，流程中的关键环节，以及各环节的重要性重新定位和排序。

第二步： 设计流程改进方案，并进行评估。
(1）将现在的多项业务或工作进行合并
(2）要优化业务流程中的活动顺序
(3）为同一种业务流程设置若干种运行方式。
（4）业务流程一般会超越组织的界限，跨越组织边界。
(5）变事后管理为事中管理或事前管理， 尽量减少检查、 控制、 调整等管理工作。
(6）尽量改串行工程为并行工程。

第三步：制订与业务流程改造相配套的组织结构、 人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案。
（1）组建自主的、 多功能化的业务流程实施小组
(2）引入项目组的工作方式。
(3）改变管理者和监督者的角色。
( 4）缩小组织单元的规模。
(5）精简管理层。
(6）做好业务流程培训。

第四步： 组织实施与持续改善。

3.4 业务流程评估

3.4.1 业务流程方案评估
(1）增值性分析。
通过评价活动的三个参数：r〈价值系数），f （贡献）、c（成本）衡量活动的运行效果。
(2）流程设计的正确性检验。
(3）业务流程方案的评价

3.4.2 业务流程实施条件评估
(1）管理基础。
(2）人本管理传统。
(3）企业信息化。

3.4.3 业务流程实施效果评估
 

3.5 流程重构与改进

业务流程重构（Business Process Reengineering, BPR）是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计， 使业绩取得显著性的提高。

一般来说， 业务流程可分为管理流程、 操作流程和支持流程三大类。

3.5.1 BPR 4个核心内容
( 1)根本性。BPR强调要进行根本性的再思考
(2）彻底性。彻底性是要求对BPR进行追根溯源，抛弃所有的陈规陋习，对业务流程进行彻底的改造。
(3）显著性。显著性表明BPR完全抛弃传统管理观念，不是追求稍有改善，而是充分强调结果的满意度。
(4）流程。BPR不是企业业务流程的简单改善，而是要创建全新的组织结构。建立以流程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构， 大大压缩了管理层级。

3.5.2 BPR 遵循的原则
(1）以流程为中心的原则。
(2）团队管理原则。
(3）以客户为导向的原则。

3.6 BPR 指导原则
(1）组织结构设计要围绕企业的产出， 而不是一项一项的任务。
(2）要那些使用过程输出的人来执行过程操作。
( 3）将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中品。
（4）对地理分散的资源看作是集中的来处理。
(5）平行活动的连接要更紧密，而不只是集成各自的活动结果。
(6）将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制。
(7）尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性。

3.6.1 BPR 实施步骤

(1）项目的启动。 包括确立发起人的地位、 引进变革思想、 采取有效的行动。
(2）拟定计划。 包括对企业内部和外部环境进行调查、 选择重构流程、 制订项目开发计划等。
(3）建立项目团队。 项目团队的规模不能太大，一般最理想的成员数是6～10 人。
（4）分析重构流程。 要清楚知道企业现有流程的工作方式和状况
(5）重新设计流程。 包括确定设计原则和重新设计。
(6）设计评估。运用一套评估标准，从多个方案中选择最合适的一个方案。
(7）实施新的设计。
(8）持续改进。包括建立流程优化团队、定义优化目标、 绘制流程图、 形成改进项目的计划等。
 

3.7 业务流程持续优化

• 1、不断改善基础条件
• 2、不断提高认识水平
• 3、不断发展工具方法
   

4、项目管理流程的管理和优化

(l）项目立项要深入实际进行调查研究。
在项目管理理论的指导下，利用调查问卷、座谈讨论等需求获取和调查的方法，全面总结过去成功的做法，发现存在的实际问题，全面掌握第一手资料，使项目立足于解决实际问题，突破工作难点。
(2）项目方案要进行全面论证。
要通请有关专家学者、 项目团队成员等项目干系人，结合理论和工作实际对项目进行深入细致的论证。通过论证，深入分析项目方案存在的问题和不足，明确项目目标、 项目要解决的问题、 项目实施措施和项目成果的呈现方式，从而辩证地审视项目实施的价值和意义，完善项目方案落实飞实施的描施，形成科学完备的工作方案。
(3）优化项目团队成员的组成。
项目团队成员包括顾问团的专家，要真正打破地域界限，充分发挥异地专家的作用，整合所能整合的力量，调动各个方面的积极性。 为每个异地专家配备一名本地助理，充分发挥异地专家的作用。
(4〕对项目实施分级管理。
要根据项目的复杂性、 艰巨性和重要性，将每项目分级并且贼予不同的分值，可将项目分为重大项目、 重点项目、 一般项目等三个级别， 每个级别赋予不同的分值， 项目经费、人员组成、 项目评价要向重大项目倾斜，从而克服项目管理不分轻重，重点不突出的倾向。
(5）要加强项目过程管理。
项目管理办公室应采取定期和随机的方式，对项目实施情况进行调度， 及时发现各项目组在实施过程中存在的问题和不足， 提供必要的帮助，予以改进完善；通过优秀阶段性成果呈现、座谈会、 现场会等形式，总结推广好的经验做法， 为其他项目提供借鉴。
(6）项目评价要力求客观公正。
项目干系人参加项目评价， 固然有业务熟、 关注度高、 有责任等优点，但是每个项目组成员还存在着竞争关系， 因此在评价打分时，未免会受主观情绪和个人利益的制约， 影响评价的公正、 公平。 因此，项目评价最好参考内部评价结果，邀请行业专家和学者组成评价委员会，或者交给专业的第三方评估机构来评价。
 

5、敏捷项目管理

敏捷项目是在使用迭代的小型部门中完成的。 每个迭代都由项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。
在敏捷项目管理方法中，业界，用得比较多的是Scrum方法。Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。

（1）构想：构想代替较传统的启动，表示构想的重要性。
(2）推测：推测阶段代替计划阶段。
(3）探索：探索代替通常的管理阶段。
（4）适应：团队密切关注构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段。
(5）结束：敏捷项目管理模式以结束阶段收尾。

基于业务流程重构的信息、系统规划主要步骤如下：

①系统战略规划阶段
②系统流程规划阶段。
③系统数据规划阶段
④系统功能规划阶段
⑤实施阶段

业务流程重构的实施步骤如下：

①BPR项目的启动
②拟订变革计划。
③建立项目团队
④分析目标流程
⑤重新设计目标流程
⑥实施新的设计
⑦持续改进

一般来说，业务流程分为管理流程、 操作流程和支持流程三类。

管理流程； 指企业整体目标和经营战略产生的流程。
操作流程： 直接与满足外部顾客的需求相关
支持流程： 为保证操作流程的顺利执行，在资金、 人，力、 设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。