技术管理哪些事（三）落实“以人为本”的管理

许多思想和理念都是耳熟能详的，说起来人人都能理解和认同。但往往这些“简单的事”，能做好的却很少。所以说，知易行难。本次就想从执行的角度谈谈。

为什么“以人为本”的思想重要

人力资本论认为：

1. 人力资源是一切资源中最主要的资源
2. 在经济增长中，人力资源作用大于物资资本作用
3. 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分

知识型工作在我们日常工作中的占比越来越大，而考虑到知识型员工本身的特点（很强的自主性、高价值创造性劳动、劳动过程难以监控且成果难以衡量、较强的自我价值实现愿望），使得企业与员工的关系，也在由传统的雇佣关系向合作关系转变。先后出现了OKR、合作型经营（这里指，每个员工都是股东的企业经营方式）、服务式管理等等理念。而这些都只是人本思想的一些实践。所以人本思想在我们日常工作中的重要性，怎么强调都不为过

“以人为本”的团队可以关注些什么问题？

员工的认同和信任

员工的“教育”

员工的满意度

怎么“以人为本”的“管理”

既然我们认为，团队/企业与员工的关系在由雇佣向合作关系的方向发展，那么首先团队管理者先要做到从思想上的转变，只有正视了这种新关系，才能处理好因此带来的问题。具体上有以下几点建议：

1. 以找“合伙人”的思路开展招聘，尤其是高级人才。

既然是招“合伙人”，招聘方除了明确自己的需求外，还要充分理解对方的诉求，这除去物质上的待遇，非物质的往往起更关键的作用，比如是否有合适的职业机会，是否有成长空间，是否能得到尊重，是否是满意的工作内容，是否能实现自我价值等等。如果招聘方只觉得自己是花钱找人干活，那么在这种思想指导下，很难达成双方需求的匹配。对于不匹配的合作，常见的现象就是新人流失率长期居高不下；

在双方需求匹配的过程中，从满足用人方的需求来看，除了考察“合伙人”的专业技能，还需要进一步从团队文化的契合度考察，这里指的是直接用人部门的管理者的文化价值观，而非公司层面的，因为管理者本人的价值倾向直接决定了团队的价值倾向，就像公司的基因由创始人决定一样，这将直接影响候选人日后是否能在工作中很好的融入团队。很难想象一个与团队负责人价值倾向不匹配的成员能做好符合管理者要求的目标。这里不是说管理者的“喜恶”是正确的标杆，而是，气味相投是凝聚团队的前提，所以甄别价值倾向是建立“人剑合一”团队的基础。

另一方面从对方的需求来看，用人部门的直接管理者，除了考虑满足物质需求外，还要思考自己是否能为其提供至少一种非物质需求。像前文所说，人人都有非物质需求，满足物质需求只是合作的基础，而非物质需求决定合作的紧密度。比如对于职业发展的需求；对个人成长的需求，对业务面拓宽的需求，对业务未来发展空间的想象等等。

可以想象，如果让一个想做业务的人进来后做中间件；让一个有想带团队的人进来后做具体的研发；让一个有丰富交互设计却想提高视觉设计能力的人只做交互。最后结果必然不能让双方满意。所以我的观点是，如果团队不能为个人发展提供确实的帮助，则应避免合作的发生，以免浪费双方的时间。

经过这样的双向匹配，我们找到的是一个能实现“双赢”候选人，各取所需的合作才能持续。总之，招聘作为第一步，直接管理者对选人，用人是最关键的，选择自己能“用好”的人，而不是能力好的人。

      2. 以服务的心态做管理，提高既有团队的满意度

对于服务式管理来讲，团队成员就是管理者的“客户”。很多企业将“帮助客户成功”作为自己的使命，但对待客户，如果我们连客户的真实需求都弄不清楚，谈何帮助客户成功。所以首先我们需要弄清楚下属的需求点在哪里，才能“服务”好团队。个人满意度可以从两方面来看：物质方面的待遇和福利，在资源和权限允许的范围内尽可能的为团队争取，当然，往往因为公司的资源限制，操作空间有限；而非物质方面的方法就比较丰富，如提高尊重感、参与感、职业辅导、专业培训、业务愿景等等，管理者可以通过一些有体感的手段提高大家对上诉需求的感知。

     3. 帮助团队成员成功

上面讲公司要“帮助客户成功”，同时管理者也应该帮助团员成功。这里主要指事业上的成功。从人生的长度来看，个人在任何团队只是他漫长职业生涯中的一段旅程。而管理者和被管理者也只是阶段性的关系。从整个职业生涯来看，管理者很有可能会与团队成员建立长久的关联。所以在管理者能做到的情况下可以尽可能的帮助成员成长，帮助他们成功。

前面我们也谈到过，做好管理需要不断培养自己的团队，优秀的管理者本身就是好的教练，这是对管理者自身能力的要求。所以为下属提供成长机会，或者借助自己的经验帮助他们做好职业规划，将下属的长期职业发展纳入我们的管理范围是优秀管理的开始。而从结果上来看，对管理者而言，培养好下属，即是自己的能力的证明，也能获得很大的成就感，如果能培养或指导出比自己更优秀的人，那么还会为自己和对方的未来增加更多的可能性；同时，能力成长后的员工能反哺团队的产出，更可能助力团队的成功。所以加大团队的培养，能得到一个多赢的结果。

       那么，既然要培养下属，首先要知道他的职业目标。所以充分的沟通是第一步，技术人的特点，往往不园艺也不善于沟通，形式化的沟通并不能获取其真实想法。这点可以从真诚上下文章，多次进行。在明确职业规划后，管理者可根据自己的经验帮助制定职业路径规划，并从团队资源、工作安排上做好合理的分配，当然这个过程也需要让当事人了解，以感受到团队对他的栽培。是否能提供有效的职业规划和指导，这是管理者的“内功”，超出本段讨论范围。

        总之，当我们的思想转变后，自然能为很多问题找到答案。这里举一个例子：一个新的项目成立，项目目标已经确定为公司的一个支撑型项目，项目部已经统一划拨了一批人参与，此时大家士气低落，认为业务看不到价值，因为既不是核心业务，也不需要技术攻关。项目负责人怎么做？在“以人文本”的思考下自然的一种转换如下，将关注力放在人员业务能力成长上，将业务目标转变为个人成长目标，以项目作为磨练成员成长的工具，而项目结果作为衡量个人与团队成长的度量函数（机器学习里叫损失函数或优化函数）。“调优”度量函数(公司利益)与“调优”个人或团队的成长（成员/管理者利益）就变成了一回事。双方价值得到了统一。但目标却看似发生了转变，由完成无价值的业务，变为如何提高个人和团队能力，进一步分解，变为如何让个人和团队更高效、更聪明的完成项目。这样的价值转换让个人利益得到了最大化的体现，能动性上可想而知。

       最后，还是那句话，知道不重要，做到才重要。只有通过多实践，并不断思考、总结，才可能将理论转换为自己的理解，从而化为执行力。而执行力和目标密不可分，下回我们可以谈谈“团队目标价值的识别与包装”