首先是调研,调研,调研(重要事情说三遍)的目的就是搞清楚干系人诉求,谁是干系人,老板?上级?业务部门?所带团队每一个人?这些都是,但最迫切需要调研的是所带团队,比如团队组织的定位是什么?这是根本,事关团队荣誉价值尊严(没有价值的团队是没有存在的理由)。而你自己的定位就是帮助小伙伴一起捍卫荣誉尊严,解决问题,输出价值的,而不是凑热闹,瞎指挥,显摆,舒舒服服当领导的。
在这个过程中,你需要做大量的调研工作,个人经验来说,你需要了解团队的历史,现状以及团队未来可能的发展前景。
1. 了解团队历史
作用在于搞清楚并把握团队的基因,明辨哪些是好的,哪些是待改进的(痛点),有过哪些辉煌历史,有过哪些惨痛教训,只有这样才能以客观的视角看待和对待团队。
2. 了解团队现状
作用在于如何科学正确规划将要推进的工作。所谓对症下药,就是梳理出团队的痛点,然后针对这些具体的问题制定改进方案。
3. 了解团队发展前景
作用在于通过恰当的途径来激励小伙伴,不是画饼,而是十分接地气的阶段性的成果回报。其实,归根结底是要以人为本,己所不欲勿施于人,人心齐,目标一致,让团队每个人找到合适发挥自己价值的位置。
以下是具体一些tips (只是建议,欢迎大家探讨)
- 最好单独找每一个人聊聊,如果团队人多,先找组长(骨干)聊,然后再找其他组员聊。目的:彼此增进了解,一开始可能大家会放不开,所以,你要先简短自我介绍,然后讲下沟通的目的是了解下大家的诉求(你对团队的期许,对自己的期许),哪些方面有待改进,以及对应的改进可行的想法。如果前面你提前收集了团队一些历史信息,那么在沟通过程中,你就会或肯定表扬(曾经做出的贡献)或额外补充存在的待改进的意见(现状的痛点),这样小伙伴们觉得你比较靠谱,有做功课,同时也增进对你的信任。为什么强调一对一?这样沟通方式是最有效,每个人都是平等,值得尊重的。
- 搭班子,梳理出团队每个成员的特长,短板。同时也要识别哪些成员已经决定离开团队,哪些有了离职苗头,哪些出于观望,哪些是踏实干事等等,这样有利于提前识别风险,并制定应对措施。最后根据团队成员具体情况整理出每个人的职责,成员之间的合理搭配。
- 制定和完善团队管理制度,比如一些绩效考核的最佳实践,敏捷管理实践,自组织实践等。引入一些辅助工具,可视化透明化团队的工作推进信息,以便每个人都清楚了解团队当前最新的状态。比如,jira,wiki,scrum,钉钉消息推送等。定期回顾实践的成果,找出落实不够理想的原因,同时积极肯定取得良好效果的实践表现。回顾会必须全员参与,保证每一个人员都要发言,充分表达自己的想法和意见。
《活法》一书提到,作为员工我们要站在企业经营者角度去思考工作,尤其作为团队负责人更要从企业经营的角度如何打造一支高效,自组织能打胜仗的团队,能为公司创造丰厚利润价值的团队,这样作为员工才能够享有更具有市场竞争力的待遇。
最后提供几个具有比较典型管理相关思考主题(以奋斗者为本【华为人力资源纲要】):
- 责任结果导向
- 贡献导向
- 突出重点,抓主要矛盾原则
- 向奋斗者,贡献者倾斜
- 不让雷锋吃亏
- 公平与效率
- 公平的相对性 与 绝对性
- 期望与现实
- 带领团队实现组织目标
- 站在全局立场,不断改进端到端的业务流程
- 开展组织建设,帮助下属成长
- 以身作则,不断提升自身的职业化水平
- 个人利益服从组织利益
- 考核 激励
- 从实战出发,学以致用
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