华为的业务变革管理体系BTMS和变革组织保障介绍

谢宁华为战略管理研发管理

已于 2024-11-22 17:45:37 修改

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文章标签：华为大数据

于 2024-11-21 17:12:52 首次发布

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华为的业务变革管理体系BTMS和变革组织保障介绍

来源：谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》

导言：本文为华为变革管理系列文章之一，重点介绍华为的业务变革管理体系BTMS和变革组织保障等内容。

华为持续进行管理变革，目标是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远在的。这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理体系会代代相传，它的有生命则在于管理体系会一代一代越来越成熟。

企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。

谢宁老师认为，有效的变革管理可以改进组织的运作效率，把变革对组织的影响后果降到最低。华为经过多年卓有成效的管理变革实践，已经将变革的基因融入企业的文化中，并形成了一整套行之有效的管理体系：业务变革管理体系BTMS。

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采用BTMS管理公司变革项目

变革是一项系统工程。华为公司将管理变革视为待开发的新产品，以做产品的思维做变革，借鉴集成产品开发（IPD）管理体系来管理变革过程，交付成功的管理变革成果。

华为采用BTMS业务变革管理体系统一变革语言，专业化地指导变革开展，帮助企业从变革的规划到方案、到推行，再到运营管理，全流程管控，保障变革的持续推进，如图8-2所示。

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图8-2 业务变革管理体系BTMS

BTMS业务变革管理体系主要内容包括：

横向：七个域(Domain)，体现了管理变革需要包含的各个层面。七个域分别是架构、业务流程、数据、IT、业务收益、项目管理及变革管理。
纵向：八个阶段(Phase)，涵盖完整的生命周期，使得变革项目按照结构化的流程开展。八个阶段分别是变革规划、概念、计划、开发、验证/试点、推行及运营阶段。
横块化：灵活易用，为完成变革工作提供地图、样例、模板和指导。

分阶段、分模块是变革策略和节奏的重要体现。每个阶段需要有明确的目标和节点，公司高层领导必须参与项目阶段和模块目标的制定，这样才能将变革策略有效落实。

每个节点需要开展评审和宣贯等系列关键活动。一个阶段工作结束，才能开展下一阶段工作，切忌一个阶段同时开展过多活动。方案推广前需要局部试点，验证合理性，再逐步推广。

谢宁老师认为，变革的需求管理是收集和分析业务中的问题及需求，“去粗取精、去伪存真”，将中长期需求纳入变革项目的规划中，将短期需求分发到相应的变革项目中。变革的需求应该来自于企业高中基层管理者和业务骨干对企业现状的负面感受，尤其是客户对企业的强烈不满、关键负面事件的发生、一线/基层员工工作推进的困难重重或无助等等。变革需求不应该过多来自于机械的内部问卷调查。

BLM模型中的业绩差距和机会差距的分析可以帮助企业营造变革的紧迫感。以华为引入集成产品开发IPD管理体系为例，华为当年某款产品的开发周期是28个月，而标杆企业的同类产品开发周期不到9个月，还有存在产品遗留问题严重、研发投资浪费大等问题。IBM通过产品开发业绩差距的揭露和分析，对当时的华为员工产生了非常大的冲击，从而引发华为思考和改进：在产品开发中，我们总是说没有时间把事情做好，却总是有很多时间反复地返工修改，那么我们怎样才能够一次性把事情真正做好？

每一个变革项目在启动和组建项目团队之前，都需要输出项目立项任务书（Charter）。

变革规划、概念、计划、开发、验证/试点、推行及运营阶段的主要工作分别如下：

Charter开发

回答“为什么变、变什么、变的价值”，为立项决策提供依据
与各利益关系人就立项核心问题达成一致

概念

组建项目团队
变革松土
确定业务需求
确定范围、关联关系，预测成本/收益/进度
分析高阶架构，输出高阶解决方案（流程/组织/IT），并评估可行性

计划

确定范围目标计划基线；
完成详细解决方案设计(流程/组织/IT）
确定试点推行策略

开发

完成解决方案开发
完成培训材料开发
准备UAT测试用例和用户验证

验证/试点

试点松土及准备
实施用户验证测试
试点培训/上线
试点/推行准备度评估

推行

推行松土及准备
用户培训
上线及支持
项目总结、验收
转业务部门

运营

监控使用情况、性能和效果
启动改进型项目或退出型项目

通过积极开放的“混凝土”团队，从业务中来，到业务中去，保障业务变革有效实现。除了资金的投入，变革更需要具有成功业务经验的管理干部和业务专家参加，才能保障变革方案的高质量。让一线人员主导和参与变革方案设计，“自己做的狗粮自己吃”，“自己做的降落伞自己跳”，这样既可以总结和继承以往的业务成功经验，又可以避免“闭门造车”，为后续的变革方案的推行打下基础。

变革可能都会给企业绩效带来暂时的下降，变革管理就是帮助企业使绩效破坏从深度和长度上减至最少，让企业能够尽快适应变化，早日创造更高的绩效。

对变革的推动落地进行合理策划，在不断总结和积累中，有序加速和提升质量。具体工作内容有：通过选择恰当的试点单位，不断完成变革方案，总结有效方法，让推行简单化；做好培训，做好相应能力储备，明确责任体系；广结同盟军，通过宣传创造良好氛围，通过业务骨干撰写学习心得、问题抢答和辩论等活动，让受众体验和认知并主动拥抱变革；建立稳定的支撑团队和有效的沟通渠道，快速解决问题。

变革方案的推动落地并不是终点，通过有效运营机制巩固变革成果，逐步呈现变革价值，保障持续改进。

变革组织是变革成功的重要保障

华为的变革组织可以划分为三个层次：变革指导委员会、变革项目管理办公室、变革项目组，如图8-3所示。

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图8-3 华为的变革组织

变革指导委员会是公司变革最高决策机构，负责中长期变革规划的审视和批准、年度规划的批准，关注重大变革项目的需求和验收。

变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构，负责变革项目群与项目组合管理。具体工作任务有：多项目管理、项目目标以及项目预算制定、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。

变革项目组负责变革项目的具体管理和实施，承担项目最终的交付责任。变革项目组成员来自不同领域/部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。变革项目组按照结构化的变革流程开展立项、DCP评审、DRR评审及日常状态监控等事项。变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。

谢宁老师认为，组织保证，也是业务变革成败的关键因素之一。

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业界赞誉

1、谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》被《中国企业家》杂志评为企业家枕边书50本之一（宏观战略类书籍）（2024年）。

2、谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》荣幸入选本届中国企业领袖读享盛典“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”。

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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。商务请扫码或者添加微信DSTEIPD联系。