来了又走,走了又来,IT行业本来就是一个人员比较动荡的行业,而人员的动荡情况受两个因素影响:1.个人发展空间;2.薪酬 对于薪酬管理体系每个公司各异,不好多加评论。但是对应个人发展空间这块,我觉得是一个团队甚至公司需要去思考的问题。我在上一家公司上班时,入职培训有枚大牛哗啦啦讲了他前10年的跳槽经历,每一家都是业界的知名企业,每次跳槽的原因都是个人的发展空间受限制(个人看不到发展前景),最后他来到了这个公司10年,这10年他一直都在,从没离开,他说原因很简单:“在这里公司很大的发展空间,至少到现在现在我没看到瓶颈”。这就是一个典例,那么为什么会遇到发展空间的问题呢?除了员工本人需要思考,其实团队的领导们更需要思考,为什么员工会离开这个团队,是否出现职业规划不符合员工的特长,是否在因分工的不当导致员工发展受限,还是在人才培养上除了问题。。。。。。?
我觉得用人之道重在四方面:1.人才识别 2.人才培养;3.人才使用;4.人才保留
人才识别:只有适合的人才能做好事,这是前提。
人才培养:这个问题用人之道的基础,没有好的人才培养方式和策略,就容易导致人才使用的不当。其实在我们团队我不止一次强调人才培养的重要性,可是好像大家对这个问题迟迟不重视,一直保持之原有的放养政策,其实放养政策在团队比较小时看不出差异,但团队大了,就会暴露出人才培养的漏洞。怎样更好的培养人才呢?导师制几乎是每个公司都有的人才培养方式,但这个方式大家都用了,具体用法却大有不同,如可能一家公司,给新员工安排的导师会根据新人的所属地、性格特征、个人实力和个人发展方向去评估,在优秀的牛人中进行导师筛选,而另一家公司对人才培养的规划是比较混乱的,更多是一统化,所有新员工都接受着相似的引导,而新员工的导师整体的水平也没有达到导师的标准,因而经常出现由于人才使用不当,导致员工不能做他擅长的事,工作的成效和对团队的贡献大大打折扣,也有一部分人因此被列入“比较弱”/"不合适"的行列,其实这对员工和对团队来说都是一种遗憾,这样可能导致员工自己潜能没被挖掘而离开。从新员工的培养准备上我觉得第一家公司明显有优势,即使没有第一家公司那么好的导师资源,那么如何更好的培养新员工,很大程度上依赖于导师的指导和反馈,这就涉及到导师培养,培养导师的人才培养能力,人才技能识别能力和人才使用、去留的评估能力是人才培养的一大重任。从而更好的通过导师去挖掘其亮点,对人才进行个性化的培养。
个性化培养是人才培养的另一大重点,有些团队会出现一种错误的培养方式:优秀的人少指导,较差的人多指导,其实这会导致优秀的人渐渐的不优秀了,大家的能力都差不多了,从而团队也培养不出突出的人才。其实我觉得对优秀的人需要加快他的培养速度,更快更好的指导、培养让他成为更优秀的人,最后可以是团队的中梁砥柱,并让他更好的通过分享、指导等方式去带动提高整个团队整体水平,而不是削减培养力度。
人才使用:如何做到知人善用是用人之道的关键,每个人都有自己的特点,个人的优势,假如大家都去走同样的事情,那么整体的使用率就很低,所以需要因材施用,每个人的教育、经历、心路历程和追求各不相同,会形成不同的风格,这些风格会在实践中去体现,那么这就涉及到两个问题:1.展现的机会;2,展现的评估。首先在不明确一个人的优势时,需要多提供不同的机会去处理不同的事务,通过实践的反馈看效果,跟进各个岗位的特征进行人员发展、分配的评估,做到择人优势,知人善任。
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