what is Personnel

来了又走，走了又来，IT行业本来就是一个人员比较动荡的行业，而人员的动荡情况受两个因素影响：1.个人发展空间；2.薪酬  对于薪酬管理体系每个公司各异，不好多加评论。但是对应个人发展空间这块，我觉得是一个团队甚至公司需要去思考的问题。我在上一家公司上班时，入职培训有枚大牛哗啦啦讲了他前10年的跳槽经历，每一家都是业界的知名企业，每次跳槽的原因都是个人的发展空间受限制（个人看不到发展前景），最后他来到了这个公司10年，这10年他一直都在，从没离开，他说原因很简单：“在这里公司很大的发展空间，至少到现在现在我没看到瓶颈”。这就是一个典例，那么为什么会遇到发展空间的问题呢？除了员工本人需要思考，其实团队的领导们更需要思考，为什么员工会离开这个团队，是否出现职业规划不符合员工的特长，是否在因分工的不当导致员工发展受限，还是在人才培养上除了问题。。。。。。？

我觉得用人之道重在四方面：1.人才识别  2.人才培养；3.人才使用；4.人才保留

人才识别：只有适合的人才能做好事，这是前提。

人才培养：这个问题用人之道的基础，没有好的人才培养方式和策略，就容易导致人才使用的不当。其实在我们团队我不止一次强调人才培养的重要性，可是好像大家对这个问题迟迟不重视，一直保持之原有的放养政策，其实放养政策在团队比较小时看不出差异，但团队大了，就会暴露出人才培养的漏洞。怎样更好的培养人才呢？导师制几乎是每个公司都有的人才培养方式，但这个方式大家都用了，具体用法却大有不同，如可能一家公司，给新员工安排的导师会根据新人的所属地、性格特征、个人实力和个人发展方向去评估，在优秀的牛人中进行导师筛选，而另一家公司对人才培养的规划是比较混乱的，更多是一统化，所有新员工都接受着相似的引导，而新员工的导师整体的水平也没有达到导师的标准，因而经常出现由于人才使用不当，导致员工不能做他擅长的事，工作的成效和对团队的贡献大大打折扣，也有一部分人因此被列入“比较弱”/"不合适"的行列，其实这对员工和对团队来说都是一种遗憾，这样可能导致员工自己潜能没被挖掘而离开。从新员工的培养准备上我觉得第一家公司明显有优势，即使没有第一家公司那么好的导师资源，那么如何更好的培养新员工，很大程度上依赖于导师的指导和反馈，这就涉及到导师培养，培养导师的人才培养能力，人才技能识别能力和人才使用、去留的评估能力是人才培养的一大重任。从而更好的通过导师去挖掘其亮点，对人才进行个性化的培养。

个性化培养是人才培养的另一大重点，有些团队会出现一种错误的培养方式：优秀的人少指导，较差的人多指导，其实这会导致优秀的人渐渐的不优秀了，大家的能力都差不多了，从而团队也培养不出突出的人才。其实我觉得对优秀的人需要加快他的培养速度，更快更好的指导、培养让他成为更优秀的人，最后可以是团队的中梁砥柱，并让他更好的通过分享、指导等方式去带动提高整个团队整体水平，而不是削减培养力度。

人才使用：如何做到知人善用是用人之道的关键，每个人都有自己的特点，个人的优势，假如大家都去走同样的事情，那么整体的使用率就很低，所以需要因材施用，每个人的教育、经历、心路历程和追求各不相同，会形成不同的风格，这些风格会在实践中去体现，那么这就涉及到两个问题：1.展现的机会；2，展现的评估。首先在不明确一个人的优势时，需要多提供不同的机会去处理不同的事务，通过实践的反馈看效果，跟进各个岗位的特征进行人员发展、分配的评估，做到择人优势，知人善任。

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