管理杂谈 8
2016年5月份某日,我参加了几天的内部培训,叫做‘侠客行’,专门讲阿里的领导者所需要的价值观和技能。整个培训下来,我只记住了一个词,叫做:视人为人!翻译成通俗的话就是:把人当作人看。第一次听到,我心里想:这不就是句废话吗?
但经过这几年,回头看去,越发理解’视人为人’的珍贵和难得。
视人为人而不是视人为物,人是有体感的,好的管理要有温度,可以严格,但要有温度。
让我印象最深的事情是我们这边有一个要被打1淘汰的同学,他是15年4月入职的P7,(入职时给了2400股票,必须过了前两年才能拿到50%,第三年拿25%,第四年拿25%。)。在16财年的年终绩效就被打了1,后来转到我们团队,估计来阿里前已经很久没有写过代码了,在项目里总是有些拖后腿,我们有各种帮助他,他个人看起来也还是挺努力,但年纪大了,估计心力,体力,脑力都有些跟不上阿里的要求,所以在17财年前半年绩效考核又被打了1,他本人也认可。按照阿里的规定,这是要被淘汰的。我们老大和老大的老大一起商量了一下,介于他刚转到我们团队半年,再给他一次机会,看看还有没有机会救活。就这样,后半年又过了一半,看样子是救不活了。本可以让他走人的,但上面看他平时也算努力,而且15年入职的时候老婆刚生孩子,他抛家舍业的来到了阿里,也做了这么久,上面讨论后,让他坚持到能拿到两年期的股票以后再走,也算对他有个交代。当时有和他沟通过这个事情,他本人是接受的。后来17财年末,等他成功拿到股票后(当时每股110美元,市值大约90万人民币),他自己提了离职。走的时候,还请大家一起吃了一顿离别宴。他很感激领导层做的这个决定,我也真切地见识了阿里人的温度。
视人为人,是要把人当作人一样看待,无论分配工作还是互相帮助,都要先了解他的现状,想法,困难 和 意愿以后去真心的安排和帮助他。千万不可冷冰冰的把人当作一个工具,招之即来,用之即去。
有温度,是作为管理者的一个基本要求。也许管理者私下里做的很多事情员工看不到,但他们还是会感受到的。
我们团队因为绩效考核而走过两位同事,不是他们不好,更多的是有些特性不太适合阿里的这个环境,自己干的太累太辛苦,我们有时看着也不忍心,他们离开阿里后,一个当了x8同城某城市的研发主管,一个去了某券商部门当了小组长,大家都还保持着联系,有人还曾留言说想念阿里的生活和大家的帮助。
视人为人,有情有义。