管理杂谈 8

管理杂谈 8

 

2016年5月份某日，我参加了几天的内部培训，叫做‘侠客行’，专门讲阿里的领导者所需要的价值观和技能。整个培训下来，我只记住了一个词，叫做：视人为人！翻译成通俗的话就是：把人当作人看。第一次听到，我心里想：这不就是句废话吗？

但经过这几年，回头看去，越发理解’视人为人’的珍贵和难得。

视人为人而不是视人为物，人是有体感的，好的管理要有温度，可以严格，但要有温度。

 

让我印象最深的事情是我们这边有一个要被打1淘汰的同学，他是15年4月入职的P7，（入职时给了2400股票，必须过了前两年才能拿到50%，第三年拿25%，第四年拿25%。）。在16财年的年终绩效就被打了1，后来转到我们团队，估计来阿里前已经很久没有写过代码了，在项目里总是有些拖后腿，我们有各种帮助他，他个人看起来也还是挺努力，但年纪大了，估计心力，体力，脑力都有些跟不上阿里的要求，所以在17财年前半年绩效考核又被打了1，他本人也认可。按照阿里的规定，这是要被淘汰的。我们老大和老大的老大一起商量了一下，介于他刚转到我们团队半年，再给他一次机会，看看还有没有机会救活。就这样，后半年又过了一半，看样子是救不活了。本可以让他走人的，但上面看他平时也算努力，而且15年入职的时候老婆刚生孩子，他抛家舍业的来到了阿里，也做了这么久，上面讨论后，让他坚持到能拿到两年期的股票以后再走，也算对他有个交代。当时有和他沟通过这个事情，他本人是接受的。后来17财年末，等他成功拿到股票后（当时每股110美元，市值大约90万人民币），他自己提了离职。走的时候，还请大家一起吃了一顿离别宴。他很感激领导层做的这个决定，我也真切地见识了阿里人的温度。

 

视人为人，是要把人当作人一样看待，无论分配工作还是互相帮助，都要先了解他的现状，想法，困难 和 意愿以后去真心的安排和帮助他。千万不可冷冰冰的把人当作一个工具，招之即来，用之即去。

 

有温度，是作为管理者的一个基本要求。也许管理者私下里做的很多事情员工看不到，但他们还是会感受到的。

 

我们团队因为绩效考核而走过两位同事，不是他们不好，更多的是有些特性不太适合阿里的这个环境，自己干的太累太辛苦，我们有时看着也不忍心，他们离开阿里后，一个当了x8同城某城市的研发主管，一个去了某券商部门当了小组长，大家都还保持着联系，有人还曾留言说想念阿里的生活和大家的帮助。

 

视人为人，有情有义。