技术与组织决策权分配

技术与组织决策权分配
文/Andrew McAfee 译/罗小平

这期《信息周刊》（Information Week，上关于“需求信息管理”（demand-signal management，DSM）的封面故事引起了我的兴趣。所谓DSM，是指如何得到当前被销售产品的相关数据，然后利用这些数据帮助生产、采购等过程的决策。显然，这些数据产生于销售行为最前沿——全世界销售该产品的所有城市的所有商店的所有收银台。想想一个超市或百货公司每天要卖出多少SKU（译者注，参看http://baike.baidu.com/view/276922.htm）商品，一个大型连锁超市或百货公司有多少个销售网点；再想想一个计划区间（Planning Horizon。译者注，一般是数年，类似企业的五年、十年规划）包含多少天；最后想想一个大型供货商要与多少个不同的连锁超市和百货公司产生交易。

过去的销售测算方法其实忽略了上述大量数据，而将其基础建立在订单和出货数据（而不是实际销售数据）之上。DSM的目的，就是要将销售数据（我们真正应该面对的是它，因为它描述所谓商品的最精准数据）导入到市场预测算法和规则，以期在当今快速变化的市场中更准确地掌握供需关系。

最初读这篇文章，是因为我对IT与供应量管理的一点小兴趣，但后来对技术如何影响组织结构设计产生了兴趣。

组织设计中最基本的一个问题是决策权分配，换句话说，就是要回答：“谁在此处负责作出决定？”，一些组织高度集中化，最重要的决策由顶层作出，而其他人则负责这些决策的执行。很多私人餐馆就采用这种方式——总部决定菜单和价格、每个店的布局、设备和工艺、地点等关键决策。在这种设计架构中，每个店的本地管理人员和员工自主权比较低。

另一些组织则是高度分散的，授予了远离总部人员的高度自主权。我弟弟过去一直为PSI（Population Services International，国际人口服务组织，http://psi.org/。一个非盈利的致力于提升世界人口健康水平的组织）工作。他有好几年时间在马达加斯加（非洲岛国）工作，几乎可完全自己决定他们的工作计划（http://www.psi.org/where_we_work/madagascar.html）。唯一约束他的只是想象力、积极性和经费。位于华盛顿的PSI总部不想事事耳提面命，捆住他们的手脚。

PSI的这种组织管理方式，源自于他们相信如何提升每个地区人口健康水平的最重要知识只可能被长期在该地区工作的员工掌握。就像我刚刚写过的一篇文章（http://andrewmcafee.org/blog/?p=459）中提到的那样，知识可以划分为两类：一般知识（general knowledge，GK），易于精确描述并广泛传播；特殊知识（specific knowledge，SK），很难离开特定掌握者的大脑并编辑为知识条文。对于某些决策来说，保证其正确性所需的相关知识是一般知识、与具体情况相联系的特殊知识的总和。

PSI相信在它所处领域——欠发达地区的人口健康，特殊知识比一般知识更为重要。而Starbucks（星巴克）则恰恰相反，它所在行业的一般知识更重要，如店网分布，甚至包括如何控制、管理本地管理人员、员工特殊知识影响力的一般知识。

我在这个学期的MBA课题中阐述过一个基本趋势，即如何利用IT的力量促进特殊知识向一般知识的转化。现在的公司都积累了大量数据，投入了大量时间分析处理。其目的就是将定性的知识和经验（SK）转化为定量的结论和规则（GK）。此外，Enterprise 2.0工具在收集、控制和展示集体智慧方面做了大量工作，效果明显，有助于实现特殊知识向一般知识的透明转化。

我还没读完这篇关于DSM的文章时，曾以为自己知道它的结论是什么了。我认为它最后要说的是公司如何通过集中管理，充分利用大量销售数据，实现市场预测、计划及相应的采购、定价、促销和发货等决策的高度准确化和灵活化。我以为讲如何有效提升销售商及其供应商一般知识利用度，就等价于讨论如何提高商业模式的集中化程度。

但实际不是这样。一些大公司，包括Coty Fragrance、Best Buy、Goodyear和Food Lion等似乎都特别倾向于将决策权在组织中下放。比如此文对Goodyear的情况这样描述：

“超过100位渠道、品牌和品类管理人员利用此数据做预测、计划，销售代表访问基本报告……”

最开始我觉得这些公司的做法存在问题，但后来我发现出问题的恰恰是我自己。我想起了MBA课上，我们一次有趣的讨论：销售人员在涉及到细节，比如客户接触信息时，是否愿意完全公开给公司的CRM系统。显然，这就是一个从SK向GK转化的过程。信息进入CRM之前，仅仅销售员自己知道接触地点、接触人、沟通的主题和结果。如果他们将这些数据全部输入系统，那么他们老板、同事和替补员工就都知道了。

在课上，一些学生认为无论CRM能给销售员带来什么样的好处，都抵不过系统将SK转化为GK这个事实可能对销售员发生的冲击。但其他一些人则认为即便SK->GK的转化真的发生，也不是一个什么了不起的大事，他们有两点理由。第一，CRM不会也不能捕获销售员的所有SK，甚至只捕获所有重要的知识也办不到。销售员收集了有关他们客户及客户公司的大量知识——比如谁有采购决策权谁没有，谁看起来将收紧预算，谁可能跳槽到竞争对手公司，什么类型的身体语言适合某个客户等等。这些都是很难捕获到数据库，甚至根本就不可能说清楚的。

第二，知道，仅仅是绝大多数知识工作者要完成的第一步。另一大步是如何与别人有效沟通。通过学习销售大师的经验笔记，我知道见了客户该说什么话，但我敢向你保证我仍然是一个糟糕的销售员。Frank Levy和Richard J. Murnane在他们的优秀图书《劳动的新式分工》（The New Division of Labor，http://www.amazon.com/New-Division-Labor-Computers-Creating/dp/0691119724）中指出，“复杂沟通”是人能比计算机做得更好的事情，也是任何时候我们都应该避免让计算机完全代替人的事情。

因此，即使DSM到位，有效的供应链管理与特殊知识、复杂沟通的关系也不可割裂。正如信息周刊这篇文章所言：

“需求信息分析有助于降低决策难度，增加决策精细度；而制造商和销售商被这个问题困扰，也已经很长时间。本质上，它就是要让大量掌握行业知识的人，去解决这一难题。”

因此，一些在这篇文章中提到的公司针对这个问题，都采用了分散模式实现灵活决策。由此我受到教育，随着越来越多技术被引入到各个行业，我们要避免轻易判定是集中化还是分散化这样的大趋势。

我相信，有了IT的帮助，我们可在最佳组织设计模型、决策权分配方式的探索上更广、更深。但我不知道我们最后究竟能取得什么成果。

那么你呢？你认为总体而言，技术会给我们带来更集中还是更分散的组织模型？

（本文来自2009年第一期《CTO》杂志，附赠于2009年5月《程序员》杂志中）