信息流居然跑不过物流

改革开放早期，【时间就是金钱，效率就是生命】这句标语随处可见，它体现了时间和效率对改革、对企业的重要性。但到了今时今日，即使很多企业都进行了数字化转型，对于时间和效率的理解却还不如以前，浪费严重。

下面S公司存在的问题，不知你的企业是否也存在？

工业企业在生产制造过程中，经常会遇到各种各样的突发情况，导致原定的生产计划无法执行，需要及时做出变更调整。比较常见的就有原材料的替代变更问题，比如企业生产的产品一直用的是A厂家的电池，现在市场上爆出A厂的电池存在缺陷。这个时候企业就需要立刻寻找到可以替代的新电池（B厂家电池），还需要根据A厂电池缺陷的影响程度，评估和确定对已经生产出来的产品和已经销售出去的产品的处理方案。

           

一份工程变更跑了1个月

S公司销售员老张今天很高兴，他与客户签订了一张大单，50台设备共计约500万元销售额。客户的要求也不高，只要求设备的按键标识更换为其设计的图标。

合同签订后，老张告诉产品部门小李，让他们一周内按客户要求修改产品图标，以便生产部门安排生产并在2周后能交货。

一周后老张找到小李询问进度，这一问，差点把他吓出心脏病来。

小李告诉他这个改动需要走工程变更，工程变更流程也在1周前就发起了，按照经验，预计走完流程还需要2周时间。

“也就是说要2周后，生产部门才能收到变更通知，生产这边还需要1周时间生产，那3周后才能

交货。”

一想到不能及时交货，需要缴纳每日3‰的违约金，老张汗毛倒竖，头晕目眩，当场差点跪倒在地。  

  500万×3‰×14天=21万

这么简单的变更，怎么需要这么长时间？

下周交不了货，客户会对我们罚款的。

怎么办？怎么办？怎么办？

……

           

早就习以为常的小李看着快哭出来的老张有点于心不忍。

“张哥，我跟你说，按照公司的流程，即使你挨个给领导打电话，流程走完也是来不及的。

如果你真这么紧急，只能“先斩后奏“了。你可以直接去生产部找罗总协调，告诉他这个利害关系，工程变更流程也在走了，让他帮帮忙。如果他还是不同意，你就找鹏总帮你协调一下，上次陈哥的单就是这么处理的。记得别说是我说的啊。“

老张犹如抓到救命稻草，只留下一句“欠你一顿饭“就飞奔去找鹏总了。

           

在鹏总的协调下，生产部门和产品部门共同配合，老张的订单如期完成了交付。

发货2周后，生产部门终于收到了针对该订单的工程变更通知。

           

庆幸没有被罚款的老张不由得对小李感叹道：

信息的传输速度是光速，但落到公司的业务上，依旧要靠脚力呀。这信息流咋就跑不过物流呢？

           

受到老张的影响，小李也想搞清楚究竟是什么问题。

他知道变更需要走两个流程，需先走变更申请审批流程，变更申请审批流程通过后再走变更通知流程。于是他尝试把工程变更流程画出来，但当流程图呈现出来的那一刻，他被震惊到了。 

• 整个变更链条竟然竟然有23个节点。

• 变更申请审批流程花了10多天时间。

难怪每次工程变更都需要一个月左右的时间，小李只能无奈地叹了一口气。

          

到三不过四

显然，S公司的流程设置是存在问题。

1. 流程轮为摆设，实际干活时还得靠权威人员线下刷脸推进。

2. 流程不再是为业务服务，为走流程而走流程的流程正义才是目的，不违规成为大家追求的最大安全确定性，也是最大的官僚。

3. 除了一头一尾的两个人，其他人基本都是被流程裹挟进来的，不仅不担责，还会让组织和流程都变得臃肿、官僚和低效。

           

S公司10几个人花了10几天进行审批，除了浪费时间之外还真想不出有啥帮助。

最可怕的是一旦出事，即使有这么多人审批，还是只有一头一尾两个人来负责，即最早提交申请的人和最后批准的人，中间的人都是有借口有理由不承担责任的。

因此审批环节设置得越多，裹挟进来不担责的人就越多，资源浪费越厉害，官僚主义越严重。

要想解决解决这个问题，就需要对流程进行简化设置。

设计审批流程的核心是：到三不过四。

即审批人最多不超过四个人，这时候就没人可以推卸责任了。

  

         

关于工程变更

工程变更是专门为处理企业的各种“意外”情况而设计的，是确保企业能正常运作的一套流程和方法。

每家企业的工程变更可能都不同，但通常工程变更应至少包括以下4个动作：

1、问题报告（PR）

回答出了什么问题，可能是产品的设计缺陷，可能是芯片的断供。责任人需要针对问题整理分析报告，提出解决方案和措施。是后续变更的前置条件。    

2、变更申请（ECR）

责任人需要在这个环节中，将解决方案提请各相关业务部门进行评审，让各部门知道变更导致的影响，共同为变更做好准备，把变更的影响程度降到最低。通常变更会涉及设计部门、工艺部门、市场部门、计划部门、供应链部门等。

3、变更通知（ECN）

根据变更申请审批结果，将变更的执行方案和步骤发放至执行部门进行变更执行，需要清晰列出变更涉及哪些具体产品，什么时间开始变更，库存产品机涉及的材料如何处理，在途物料如何处理，已售产品如何处理……等。

4、变更执行（ECA）

一线执行部门根据变更通知单执行，并反馈执行结果。

           

总结&思考

1. 企业在设置审批流程时，一定要注意“到三不过四”原则，即审批人数不超过4个人，这样每个人才不能推脱责任，会认真仔细地对待每一份需要审批的材料。

2. 你所在公司的审批流程一般都需要多少个人审批？是否有改进空间？