可复制的领导力学习笔记

高绩效教练：电子书

管理的实践：电子书

高效人士的7个习惯

 

四重修炼：建立信任、建立团队、建立体系、建立文化

 

让别人替你干活

学会授权，别怕员工犯错

管理者的三大角色：

下层执行：使命必达

中层管理：面面俱到

上层领导：营造氛围

 优秀管理者都是营造氛围的高手

 构建游戏化组织，让工作变得更有趣

 1、设定明确的团队远景

 2、制定清晰的游戏规则

 3、建立及时的反馈系统

 4、自愿参与的游戏机制

 4章。理清关系，打造团队一致性

    把你要员工做的事，变成他自己要做的事

     1、强化员工为自己工作的观念

     2、用共同的目标管理

     3、适度、有效授权

对离职员工的善待与离职员工对原公司的发展

5章，用目标管人，而不是人管人

    企业管理，就是目标管理

    团队目标的类型：方向型，过程型，理性型

    目标管理的四大难题：

     1、成员参与度不够，执行积极性不高

     2、资源匮乏：使用突破性思维需按照解决问题的办法

     3、目标拆分不合理

     4、目标总在变化

    明确量化的目标才是好目标

      smart原则

    套用公式制定团队目标

      目标==动词+任务+指标+目标

       动词+任务（客观）实现目标的手段

       指标+目标（衡量）

    目标管理的标准化

      1、利用目标公式写出目标

      2、列出阻碍实现目标的因素

      3、列出可以帮助实现目标的条件

      4、写出个人特征，便于做到知人善任

      5、按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情

6、利用沟通视窗，改善人际沟通

   隐私象限（自己知道，他人不知道）：正面沟通，避免误解

     1、dds

     2、不好意思说

     3、忘记说

   潜能象限（自己不知道，他人不知道）不要轻视每一位员工的潜能

   公开象限：（自己知道，他人知道）让员工尊重你，而不是怕你

   盲点象限：（他人知道，自己不知道）：利用反馈看到自身的局限性

   将隐私象限转化为公开象限

   将盲点象限转化为公开象限

7、学会倾听，创建良性的交流通道

   用心倾听，建立员工的情感账户

   倾听的要点是吸收对方的信息

    倾听的方式：深呼吸--提问--复述

   肢体动作比语言更重要

   用认同化解对方的失控情绪

      认可情绪

8、及时反馈，让员工尊重你、信任你

   别用绩效考核代替反馈

   警惕推理阶梯，避免误解和伤害

     反馈：鼓励性反馈，纠正调整式反馈

     推理阶梯：收集数据--选择性接收数据--赋予意义，得出结论，采取行动

   通过正面反馈，引爆你的团队

     业绩好的反馈三层境界：

       零级反馈（无动于衷）

       二级反馈：口头表扬

       三级反馈：表扬并告诉他原因

    负面反馈时，对事莫多人

      三明治反馈模式

        1、表扬员工时：工作做的不错

        2、指出员工现阶段：工作中存在的问题

        3、告诉员工改进之：后会达到的效果

      负面反馈的流程：

        准备事实--谈话（设定情景、给与反馈、鼓励和倾听、商讨改变）--行动总结--跟进计划

9、有效利用时间，拒绝无效努力

   管理者只有科学的安排好事务的处理顺序，才能是工作效率的提高成为可能性，涉及团队协作时，管理者要激发团队成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量

   把时间用在关键的要务上

     时间要用来管人理事上，人发挥出来最大能动性

     GTD（getting things done）收集--整理--组织--回顾--执行

   告别气氛沉闷、效率低下的会议

头脑风暴

        1、对于意见不批评，不深入讨论

        2、不要急着否定

      惰性

      局限性

    如何正确高效的做决策

      1、头脑风暴

      2、六顶思考帽

         白色思考帽（中立、客观）

         绿帽：创意、巧思

         红帽：直觉、情感

         蓝帽：中立、客观

         黄帽：积极、正面

         黑帽：谨慎、负面

可复制的领导力2

 

2、从机械思维到生物态思维

   机械：注重管控和规则

   生物态：强调保护和激发团队的活力，使拥有强大的韧性和生命力

   从还原论到自我引用

   从复杂体系到更多可能

   从持续稳定到寻找亮点

   忽视问题，放大优点

   让组织实现幂次法则

   有蛰伏期的坚持，才有腾飞期的转折

   用情感催生幂次曲线

   生物态组织发展需要好的模因

     好模型是所有可能性的前提

     和谐与合作决定了模因最终的价值

   好模因的两大特征和三大支柱

     优秀模因的两大特征

        （1）尊重常识，正视权威

         （2）变化才是常态

     生物态模因的三大支柱理念

        理念、方法论和技术

        （1）共同进化

        （2）为人为己

        （3）批判性思维

3、打造生物态组织的五大方法论

    十倍好：自我促进的方法论

    消除惯性思维，做到十倍好：

    触摸问题的本质是“十倍好”的一大前提

    反脆弱

    正确认知“黑天鹅”

    “反脆弱”的两面：杠铃式配置

    用非对称反脆弱

    低风险创业 价值假设和增长假设

    放权和试错

      会放权的企业才有长远的未来

      错误是正确的开端

    让组织自己长出来

       竞争，才是生命力的催化剂

       新旧分离，避免“绿色沙漠”

4、激发他人的善意，唤醒员工的内在动力

    管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。所谓善意，就是培养员工的成长型思维，给他们终身成长的空间。

    塑造成长型思维，让员工终身成长

        固定型思维的员工就是企业内部的“蚁穴”

        一山还比一山高，追求卓越，永无止境

        逆境的背后就是成长

        终身成长是员工与企业的双赢

    刚性制度是组织发展的巨大阻碍

        刚性制度导致劣币驱逐良币

        释放员工善意，从陪员工一起成长开始

        以善意打破局限，寻找更多可能

    重新思考绩效考评，创造更多的可能性

        KPI并非唯一的评价标准

        应对未来危机最好的时机就是现在

    共建超级球队，实现组织透明化

        透明是压力，同时也是动力

        用透明破除惯性思维:运营透明化、批判性思维

5、学会批判性思维，做出正确决策

    管理需要批判性思维

       部落效应

       从众行为

    锻炼批判性思维的四个维度

       思维的全面性:

       思维的公平性

       思维的勇敢性

       思维的科学性

    控制杏仁核，用大脑皮层做事

       杏仁核式老板

       大脑皮层式老板

    读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统

       方法一：感受慢的优势

       方法二：过滤干扰信息，坚定自己的信念

6、成为优秀的管理者，让人才为我所用

   管理者的角色是通过他人来完成工作

       培养他人是借助他人完成工作的前提

       学会理事，学会管人

          重要不紧急的事情需要重点关注及逐步推进

   把握培养员工的有效时机和途径

       在正确的时间给出反馈

       有效的二级反馈才能得到有效的结果

          多说探索精神与发现精神

       学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失

          用四象限绘制员工的人物画像

          充分理解员工是前瞻性人才保留的前提

        一个优秀管理者的成长路径

           建立信任、搭建团队、构建体系、打造文化

           获得他人信任是成为管理者的前提

           能够有效搭建团队的人，才能被称为管理者

           用体系战胜人类误判心理学

           用文化营造氛围，用氛围推动员工

7、掌握情境领导，在沟通中赋能

     情境领导的四大类型

        因材施教的前提是具备全面的情境领导能力

        四类情境领导融汇于一身才能灵活运用

     管理即沟通

        四大沟通方式

           告知、观察、提问、讨论

        用提问提高绩效

     用GROW模型进行提问（goal  reality options will）

     辅助员工的关键是梳理而非帮助建立

        Goal：目标是什么，什么时候实现？实现的标志是什么  

        明晰现状，拉齐认知

        Reality:现状 目前的状况怎样？

                 你都做了些什么去实现目标

                 都有谁与此相关？他们分别是什么态度？

                 是什么原因让你不能实现目标？

                 和你有关的原因有哪些？

                 你都试着采取过哪些行动？

        以管理者为辅，以员工的选择为主

          Options:

                 为改变目前的状况，你能做些什么？

                 可供选择的方法有哪些？

                 你曾经见过或者听说过别人有哪些做法？

                 你认为那种选择时最有可能成功的？

                 这些选择的优缺点是什么？

                 你觉得采取行动的可能性、并打分？

                 调整那个指标，可以提高行动的可能性？

        万事俱备，只欠行动

          will:  

                 下一步是什么？

                 何时是你采取下一步行动的最后时机？

                 你需要什么支持？

                 你何时需要支持，以及如何获得支持？

      提问时控制给建议的欲望  

        提倡引导，而非指导

        会提问，更要会判断

      学会BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈

        用BIC传递负面反馈

          BIC（behavior has impact which leads to consequence，即行为产生影响，影响导致结果）理论      

          首先是B（行为）。一个人脑海中每天产生的信息大致可以分为两类，一类叫作事实，另一类叫作观点

          其次是I（影响）。“影响”更多的是客观因素

          最后是C（结果）。相较于I（影响），“结果”的作用是长期的、全面的。

        专业的BIC，才是有效的BIC

      四大步骤落实BIC

         设定有效的情境，进行有效的沟通

             因此，情境应当是中性的、学术化的词汇，比如，“今天来聊一聊销售技巧的问题”“如何推进下一阶段的工作”“我们来谈一谈如何提升团队的工作氛围”，

         给予全面的反馈，消除对抗情绪

         以倾听和鼓励构筑双方的理解

             以开放式问题提问

         构筑员工成就感

       

         如果一些严肃的问题，那么在四大步骤的基础上，管理者还需要追加两个措施：一是行动总结，二是跟进计划。