企业从优秀到卓越感悟

一、优秀是卓越的大敌

     这次历时5年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，与

        传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，就是我们相信，只要采

        纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大

        地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司

    无所畏惧的好奇心

         第一阶段：搜索

         第二阶段：与什么相比

         第三阶段：黑匣子之内

         第四阶段：从千头万绪到理念明晰

                          

斯托克代尔悖

               论”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定

               能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之

               对抗的素质

             刺猬理念

             训练有素的文化

             技术加速器

             飞轮和厄运之轮

     从优秀到卓越的永恒的“物理学”

第二章、 第五级经理人

      只要你不计功利，就能做成任何一件事

      我从未放弃试图胜任这项工作的努力

      出人意料

      极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质

      第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏

          伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他

          们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利

          益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益

      谦逊+意志=第5级经理人

           第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏

      令人折服的谦虚

           不错，在我们的研究中，斯科特纸业的案例比较富于戏剧

          性，但这并不是一个孤立的案例。我们注意到，在2 / 3以上的

          对照公司毁灭或持续平庸的案例中，都出现了自我意识过于

          强大的领导。

      永不放弃的决心……做应该做的事情

           第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏

          惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决

          心。

           这让我认识到了很关键的一点：第5级经理人都被创造业

          绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会

          卖掉厂房或解雇自己的兄弟

      窗口和镜子

           在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳

          归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就

          把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会

          朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。

      培养第5级经理人

第三章  先人后事

      你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的CEO

      说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关

      不是“1个天才与1 000个助手”

      重要的是给何人付酬，而不在于如何支付

           事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统

          的联系。已有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有

          助于一家公司走向辉煌

          诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿

          纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是

     严格，但不冷酷无情

           人事决定上的严厉，首先必须从高层做起

           若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔斧的裁减，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道

     如何做到严格

           实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。

                那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任

               何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不

               是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的

               员工

           实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断

                实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很

               久，要么就是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替

               换，而是高质量的替换来达到目的

               你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也

               很重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方

               洞、圆钉进圆洞”……除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之

               外，还要给他们一个合适的职位，一个不行就试第二个、第三个，

               直至他们可以一展拳脚、大展宏图

               自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非

               易事。但是，实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就

               会立即行动

           实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题

                原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派

               出你最杰出的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以

               让杰出人才在你的车上总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举

               倍加支持的。

               的确，使公司变得杰出的关键因素，听起来有些自相矛盾。你需

               要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，

               坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定了，他们就会服

               从决定，决不计较个人得失

     先人后事、卓越的公司和美好的生活

          他是如此擅长把一群合适的人召集在身边，并给他们安

          排了合适的职位，这样他就完全没有必要每时每刻都呆在那里了。那就

          是科尔曼取得成功又保持平衡的全部秘密所在。

          抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力

          不是最重要的财富，合适的雇员才是。衡量某人是否“合适人选”，主要

          看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。

第四章  直面残酷的现实（但决不失去信念）

     事实胜于美梦

          追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着

          手追求卓越，但与对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实

          来不断监督它们通向成功的道路

          的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来

          说，有必要认识到，个人魅力可能是一种财富，也可能是一

          种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这种个性就会是这一

          系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多

          加注意。

     营造良好氛围，弄清问题真相

          不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样

          的气氛：在那里，真理被接受，残酷的事实被勇敢地面

          对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”是有很大区别的。

          实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，

          就是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不

          尽。

          1.领导应多提出些问题，少要求些答案。

               要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让

               你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样

               的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自

               己更好把握情况

          2.要对话、要争论，但不要强制。

               像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对

               话，像“大声的争论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司

               的文件与记录中屡见不鲜。他们不是把讨论作为装装模样的

               做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。整个

               过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正

               确答案

          3.作彻底的事后分析，不要互相指责。

               进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以

               被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”

               ，就无需

               去指责，只需去理解和学习。

          4.建立“红旗”机制。

               但是红旗机制——实时地，在课堂上每个人面前——把教学上有缺陷这样一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息

               如果你是一个先进的第5级领导者，

               那么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如

               果你还不是一个第5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那

               么“红旗机制”将是一个实际而有效的工具，可以帮你把信息转

               换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围

     面对残酷现实，保持坚定信念

          当面临严酷的现实时，

          实现跨越的公司使它们自己更加强大、更有弹性，而不是变

          得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困镜，并对

          自己说：

          “我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可

          能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路的！

     斯托克代尔悖论

          一方面，他们平静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。

          这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了——而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么

          坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。

第五章 刺猬理念（三环内部的简化）

     那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自

     己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领

     导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们

     的思想是分散的、不集中的、不连贯的

     三环理论

          实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第

          一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上——

          就是我们所称的三环；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一

          个简单明确的理念来指导所有工作——就是“刺猬理念”。

          更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三

          环交叉部分的深刻理解。

          1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能

          在什么方面成为世界上最优秀的。

          这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心

          竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，

          可能不是你现在从事的。

          2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的

          洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。

          它们特别注意到一个标准——每“X”所获利润——对它们的经济产生的

          最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。

          3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力

          以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢

     明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的

          这是本章中最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优

          秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者

          一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种

          理解。这种区别绝对重要

           每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有

          穿透性的洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面

          拥有成为最好的潜能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为

          最好的。这是实现跨越的公司和那些对照公司之间最主要的区别之一

           雅培公司与普强公司对比的案例，强调了“核心经营”和刺猬理念

          的区别。仅仅因为你从事的是你的核心业务——仅仅因为你已经做了

          很多年或者可能几十年——并不意味着你在这方面能够成为最杰出

          的。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心

          业务就不能成为你的刺猬理念的基础

           刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒

           实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记:“仅仅因为我们

          擅长它——仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长——不一

          定意味着我们能成为最优秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的

          只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，

          才是通向卓越的惟一途径

     对于经济引擎的洞见：你的指标是什么

          我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业

          才能成为一个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司

          都建立了强大的经济引擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自

          己的经济有深刻的洞见

          这项指标可能十分细微，有时甚至不明显。关键是要使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识

          公司从整体利润来，可以转向具体的单个利润，从整体划分到局部

     洞察你的热情

          实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情

          吧。”它们有意识地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感

          到充满激情的事。金佰利-克拉克公司领导层决定转向纸制消费品，

          主要因为他们对此更加有热情。就像一个经理层成员说的那样，传统

          纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。

     深刻感悟而非虚张声势

           在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一切都看清楚

           在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过

           完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对

          于对照公司仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第

          一，对照公司从来没有提出过正确的问题，从来不问三环提出的问

          题；第二，它们更多的是从虚张声势的角度，而不是从感悟的角度，

          树立目标和制定战略。

          联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本

          的观点：“增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并

          且坚持根据它做决策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是

          怎样增长，而是怎样不要增长太快。

          获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。

第六章  训练有素的文化