企业如何做到基业长青-学习感受

一、翘楚中的翘楚

二、造钟，不是报时

     “最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止，从不回顾，从无结束……最后分析来看，沃尔特·迪斯尼最伟大的创造是沃尔特·迪斯尼（公司）

     “从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。

     高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人

     “伟大构想”的迷思

         创业公司刚开始未必有伟大的构想，可能刚开始都是失败者，只是他们坚持的做下去，维持生计，没有放弃自己公司而已

     无需“伟大构想

         高瞻远瞩公司远不如对照公司那样靠“伟大的构想”开创事业生涯

         在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造

     公司才是终极的创造

         如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计

         一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟灭。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败

     魅力型伟大领袖的迷思

         我们必须拒斥伟大领袖的理论。这一理论根本不能适当阐释高瞻远瞩公司和对照公司之间的差异

     不需要魅力

         在构建高瞻远瞩公司时，显然不需要高知名度的魅力型风格

     建筑师方式：造钟师的运作

         花旗银行与大通银行

         沃尔玛与美利坚百货

         摩托罗拉与先力时

         迪斯尼与哥伦比亚电影

     CEO、经理人和创业家重要讯息

         在构建高瞻远瞩公司时，你可以采取的最重要步骤之一不是行动，而是改变你的观念

         多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质

         他们是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法，

         以人类的理想和价值观为基础的时钟，是根据人类需要和渴望而制造的时钟，是一座有“精神”的时钟

         一旦你学到基本要素，你和身边所有的人就可以开始努力工作，使公司成为一家高瞻远瞩公司。

     太极生两仪

         高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白

         第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这正是高瞻远瞩公司做到的事情

三、利润之上的追求

     务实的理想主义

         默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义

         公司目标

            构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，

            了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。

            • 动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国

            家文化的行动。

            • 把先进科技应用在公众生活中

         管理方针

            我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根

            本的工作，而不是只追求成长。

            • 我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重

            大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。

            • 我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便

            每个人在能力和技术上有最好的表现。

         索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造

            福全世界，始终做未知事物的探索者……索尼拥有尊敬和鼓

            励个人能力的原则……总是设法引导出一个人最好的东西。

            这是索尼公司的活力。

         核心理念：探索利润神话

            核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量

            它们通常追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是首要目标

            利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，

            但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人

            体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的

            目的。但是，没有它们，就没有生命

            在程度上远比对照公司更能拥抱“兼容并蓄的融合法”，也就是同时拥抱理念和利润

         有“正确的”理念吗

             言还是行

                会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化

                会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层

                在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念

             高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量

             CEO、经理人与创业家指南

                 建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念

                 核心理念=核心价值+目的

                 核心价值＝组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场

                 目的＝组织在赚钱之外存在的根本原因—地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈

                 在高瞻远瞩公司里，核心价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变

             对非CEO的建议

                    如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自

                    然会受那种理念限制—特别是会受核心价值限制，但是，你仍然可以拥

                    有合乎本身旨趣的理念，而且肯定可以替自己的下层组织制定一个目

                    的

四、保存核心，刺激进步

     纯粹的变化会受到限制。不错，自我革新是变化，是要求‘用不同的方式做事，是愿意更动和重做，但是也要珍惜已经证明的基本原则

     明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司

     高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进

     不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈

            日久年深之后，文化标准

            必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，

            权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励

            制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一

            不应该改变的是核心理念

     保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础

     追求进步的驱动力

         核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步

         追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动

         追求进步的驱动力是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。

         谁都不应该用“做不到”这一说法排斥新颖的创意

         我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。

     内部的驱动力

         追求进步的驱动力会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进

     保存核心与刺激进步

         核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化

         核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。

         追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存

         有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已

     CEO、经理人和创业家明灯

         如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。

            •组织的观点是否已从报时改为造钟

            •组织是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合

            法？

            • 组织是否有一个核心理念— 赚钱之外的核心价值和目的？

            •组织是否有追求进步的驱动力—在核心理念以外的其他事

            项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？

            •组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、

            自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核

            心和刺激进步？

            •组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强

            化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？

五、胆大包天的目标

     刺激进步的强大机能

         胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法

     明确、动人的目标

         真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺

         胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解

         胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。”此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包天的目标

         一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包天的目标，就可能出现这种毛病

     献身与风险

         如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标

         公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时，极度高瞻远瞩的行为才会出现

     笑傲因素

         胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情

     目标，而非领袖

         一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的研发工作里

     后英明领袖期停顿

         高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激

     CEO、经理人和创业家借鉴

         胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释

         胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运

         胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步

         胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足

         最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念

     保存核心与刺激进步

         一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心

         此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天目标

六、教派般的文化

     弃之如敝屣

         我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严

         • 热烈拥护的理念

         • 灌输信仰

         • 严密契合

         精英主义

         IBM走上伟大之路

             IBM也像诺世全一样，强调在集体努力的架构下，个人的努力和首创精神极为重要

             IBM获得最大成就、展现最能适应世界变化的杰出能力时，正是IBM教派般的文化表现得最强烈的时候

         迪斯尼的魔力

             迪斯尼运用灌输信仰、严密契合和精英主义等手段，作为保存核心理念的主要方法

         宝洁：全心投入

             一直运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念

     CEO、经理人与创业家须知

         高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转，形成一个“以人为本”的教派

         本章要点不是说你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事

         重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织

           兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。

            • 内部“大学”与培训中心。

            • 由同事与顶头上司负责在职社会化培训。

            • 严格由内部逐级提升的政策— 雇用年轻人，从内部提升，并且从

            年轻时开始塑造员工的心态。

            • 宣扬“英雄事迹”和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大

            理石雕像等）。

            • 独有的语言与名词（例如“演员表成员”“摩托罗拉人”），强化既

            有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。

            • 公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同。

            • 在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。

            • 采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为

            一谈。

            • 用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、

            有形的惩罚惩处逾越理念界限的人。

            •宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行

            为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。

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            • 设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投

            资）。

            • 用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。

            • 工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。

            • 用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体

            的意识。

     保存核心与刺激进步

         像教派一样的文化可以保存核心，却必须用极为有力、刺激进步的措施来平衡。在高瞻远瞩公司里，这两点是相辅相成、并行不悖的

     控制与自主

         高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制，同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范

七、择强汰弱的进化

     强生：意外进入消费产品领域

         “强生婴儿爽身粉  “邦迪”

     马利奥特：借机进入空厨服务业

         由第8号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车，把预先包装好的餐盒直接送到跑道上

     美国运通：无心涉足金融与旅游

    

企业是逐渐演进的物种

         有太多的例子显示高瞻远瞩公司的重大行动来自规划以外的程序

         胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式进步则和不明确有关

         胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变

     进化论与高瞻远瞩公司

         我们不妨把进化过程描述为“抽枝和剪枝”。这个想法很简

            单：如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且

            聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发

            的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂

         沃尔玛一位高级主管描述得好：“我们的座右铭是‘行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。

         能让我们大为满意的说法，或许是不要把适应良好的高

            瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划的结果，而

            是看成大致上由一种基本程序带来的结果——尝试许多实

            验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，

            修正或放弃作用不好的部分

         如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力

         “突变机器”3M如何击败诺顿

            虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚

      CEO、经理人和创业家教训

         一、“试一试，而且要快！”

         二、“接受必然会有的错误”

         三、“采取小步骤”

         五、机制——构建滴答作响的时钟

             我们发现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为有

                形的机制。他们误以为只要定出正确的“领导风格”，大家就会实验和尝

                试新事物。绝非如此！ 这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演

                进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息！

     诫律：不该做的事

     固守根本？固守核心

         真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么？我们的答案是：公司的核心理念

     保存核心，刺激进步

         必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心

         高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码

八、自家长成的经理人

     用内部晋升保存核心

         简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的

        素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯

        性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥

        有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发

        展和继承人规划

     高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济

     先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度

     管理混乱与企业衰落

        正如通用电气、摩托罗拉、宝洁、波音、诺世全、3M和惠普等公司一再显示的，高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务

     CEO、经理人和创业家借鉴

        简单地说，我们的研究得出以下结论：想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难；同样重要的是，从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突

        关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才

九、永远不够好

     “我们明天怎样做得比今天更好？他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯

     自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理

     “不断改善”在80年代成为管理口号，但是数十年来，在高瞻远瞩公司里，这一观念早已深入人心

     永不满足的机制

         安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善

     为了明天（今天要奋斗）

         高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。

     高瞻远瞩公司的长期投资

         发现很多证据证明，高瞻远瞩公司比对照公司更重视投资于未来

         高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面，比对照公司投资得更早、更积极

     马利奥特与霍华德·约翰逊：一个庞大的美国特许经营店的衰败

     CEO、经理人和创业家路标

         如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：

            • 你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部

            变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约束

            力？

            • 你在今天表现优异时做了哪些投资未来的事情？贵公司是否领先

            同行业，率先采用了创新的方法和科技？

            • 你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力

            量？

            • 贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里

            的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后

         我们在本章里既有好消息，也有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公

            司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力

            奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理都很容易理解。坏消息是

            想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持

            续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻

            远瞩公司，必须准备长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。这是霍华德·

            约翰逊从来没有学到的教训

     黑带高手的寓言

         “黑带代表开始— 代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。

十、起点的终点

     高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精

        神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、

        政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会

        计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为。高瞻远瞩

        公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一

        组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的

        理念和抱负

        说明“协调一

        致”这个贯穿本书的中心观念。我们用协调一致这个字眼，意义

        很简单，只表示公司所有的因素协调一致，在核心理念和想取

        得的进步目标的架构下运作，进步的目标你也可以称之为远见

        （我们认为远见只是长盛不衰的核心理念，加上梦想中面向未

        来的进步）

    协调一致的威力：福特、默克和惠普

    CEO、经理人和创业家教训

         一、描绘整体图景

            高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。

         二、注重细节

             个人会收集工作环境里的所有信号——不管是大是小——作为自己行事的参考

         三、集中力量

             它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。它们追求的是协同一致和互相关联

         四、走自己的路

            靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标

            准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该

            忽略现实，正好相反，而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指

            引公司所有的事务。如果你的做法正确，这些特异做法和策略虽不寻

            常，在贵公司却极有意义，很可能让竞争者、新闻界、商学院教授和其

            他人震惊

            真正该问的问题不是“这种做法好吗？”而是“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？

         五、消除不协调

            你们的激励制度是否奖励不符合核心价值的行为？组织结构是否妨碍了进步？目标和战略是否驱使公司脱离了基本目的？公司政策是否妨碍了变革和改进？办公室和建筑物布置是否阻碍了进步？

            不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事物的过程，更是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程

         六、创新不忘守恒

             一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，

            组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核

            心和刺激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件

            使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同

            高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法，毫无疑

            问会改变和改进。胆大包天的目标、像教派一样的文化、经由实验而得

            的演进、自己培养的经理以及持续不断的自我改进，这些都已证明是保

            存核心和刺激进步的好方法，但并不是只有这些方法有效。企业会继续

            发明新方法，来补充这些历经时代考验的方法。明天的高瞻远瞩公司目

            前已经开始行动，着手试验更好的新方法。毫无疑问，他们已经采取了

            竞争对手认为怪异或不寻常的措施，但是，这些措施有一天会成为习以

            为常的做法。

            不仅如此，你还应该努力创设一些机制，使之永不满

            足于现状，刺激改变、改善、创新和自我革新，简单地说，就是能够让

            大家感染进步精神的那种机制

     永无止境

        一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。

        二、拥护兼容并蓄的融合法。

        三、保存核心，刺激进步。

        四、追求持续一贯的协调一致。