【信息系统项目管理师】考前记忆敲出

【信息系统项目管理师】考前记忆敲出

• 项目启动收尾过程组记忆敲出 

启动过程组
制定项目章程	输入	（5项）工作说明书，商业论证，协议，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（1项）项目章程
	工具	（2项）专家判断，引导技术
	内容	预算，里程碑计划，总体情况，概要描述，项目经理权限，主要风险，立项的理由，验收方式和成功标准，项目目的，项目发起人和主要干系人的姓名与职位
识别干系人	输入	（4项）项目章程，组织过程资产，事业环境因素，采购文件
	输出	（1项）干系人登记册
	工具	（3项）专家判断，干系人分析，会议
收尾过程组
结束采购	输入	（2项）采购文件，项目管理计划
	输出	（2项）结束的采购，组织过程资产的更新
	工具	（3项）采购谈判，采购审计，记录管理系统
结束项目或过程	输入	（3项）验收的可交付成果，项目管理计划，组织过程资产
	输出	（2项）可交付最终产品或服务，组织过程资产的更新
	工具	（3项）分析技术，会议，专家判断
	包括	合同收尾和管理收尾（行政收尾）

启动过程组有两个过程，一个是制定项目章程一个是识别干系人。识别干系人是从项目启动后就开始，是一个反复的过程。而项目章程是识别干系人的输入，因为项目章程中有发起人和其他批准章程的人的职务和姓名。
制定项目章程
制定项目章程是正式的批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用项目资源的过程。制定章程的输出是项目章程。他的输入有五个；工作说明书，协议，商业论证，组织过程资产和事业环境因素组成。采用的工具有两个专家判断和引导技术。
组成项目章程的内容有十个：
1.项目的目的和批准项目的原因。
2.可测量的项目的目标和成功的标准。
3.项目的总体要求。
4.项目的概要性描述。
5.项目的主要风险。
6.项目的里程碑计划。
7.项目的总体预算。
8.项目的审批要求。
9.委派的项目经理及其权限职责。
10.发起人和其他批准章程的人的姓名和职务。
识别干系人
识别能影响项目决策，活动或结果的的个人群体或组织，以及对项目活动决策和结果影响的个人或者组织。并分析和记录他们相关信息的过程。
识别干系人的输入有四个：项目章程，采购文件，组织过程资产和事业环境因素；它的输出是干系人登记册；采用的工具与技术有：干系人分析，专家判断和会议。
结束采购
合同收尾的工作是完成并结算合同。包括解决任何未解决的问题。并就与项目项目计算相关的每项合同进行收尾工作。
他的输入有两项：项目管理计划，采购文件；他的输出有两项：结束的采购和组织过程资产的更新；工具和技术有采购谈判，采购审计，记录管理系统。
结束项目或阶段
结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段中的过程。它包括了结束采购的过程。它在输入有：项目管理计划，组织过程资产，验收的可交付成果三项；他的输出有两个，一个是更新的组织过程资产，还有最终产品或服务成果；可以采用的工具有三项：专家判断会议和分析技术。
项目收尾工作可以分为两种类型，合同收尾和管理收尾。其中管理收尾又叫做行政收尾。管理作为又分为两部分，项目总结和项目验收。
项目总结的意义是了解项目全过程的工作情况，即相关人员的绩效情况；了解出现的问题以及改进的总结；了解值得吸取的经验，并进行总结；对总结后的文档进行讨论，然后存入知识库，更新到组织过程资产中。
项目后评价包括四个内容：信息系统目标评价，信息系统过程评价，信息系统效益评价，信息系统可持续性评价。
项目后阶段收尾的活动有以下这些
1.对照需求确认工作都已经完成。
2.完成采购收尾活动。
3.完成产品正式验收和认可。
4.提交已完成项目产品。
5.完成最终的绩效报告
6.为项目文件编制索引或文档
7.更新公司经验教训库
8.释放资源
项目最终报告应该有哪些内容：
1.项目或阶段概述
2.质量目标和偏差原因
3.成本目标和偏差原因
4.范围目标及达到完工标准的依据
5.最终产品或成果确认的总结

• 规划过程组记忆敲出

规划过程组中的"计划"
制定项目管理计划	输入	（4项）项目章程，其他的规划过程组输出，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（1项）项目管理计划
	工具	（2项）专家判断，引导技术
规划范围管理	输入	（3项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产
	输出	（2项）范围管理计划，需求管理计划
	工具	（2项）分析技术，专家判断，会议
规划进度管理	输入	（4项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（1项）进度管理计划
	工具	（3项）分析技术，专家判断，会议
规划成本管理	输入	（4项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（1项）成本管理计划
	工具	（3项）分析技术，专家判断，会议
规划质量管理	输入	（4项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（4项）质量管理计划，过程管理计划，质量测量指标，质量核对单
	工具	（8项）会议，专家判断，成本效益分析，质量七工具，试验设计，统计抽样，质量成本，标杆对照
规划人力资源管理	输入	（4项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（1项）人力资源管理计划
	工具	（5项）组织图与职位描述，组织理论，专家判断，人际交往，会议
规划采购管理	输入	（9项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素，需求文件，风险登记册，活动资源需求，项目进度计划，活动成本估算，干系人登记册
	输出	（7项）采购管理计划，采购文件，自制外购决策，采购工作说明书，供方选择标准，变更请求，项目文件更新
	工具	市场调研，专家判断，会议，自制外购分析
规划风险管理	输入	（5项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素，干系人登记册
	输出	（1项）风险管理计划
	工具	（3项）专家判断，会议，分析技术
规划沟通管理	输入	（4项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素，干系人登记册
	输出	（2项）沟通管理计划，项目文件更新
	工具	（5项）干系人分析，沟通方式，沟通方法，沟通模型，沟通技术，沟通需求分析，会议
规划干系人管理	输入	（4项）项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（2项）干系人管理计划，项目文件更新
	工具	（3项）分析技术，专家判断，会议

•  各个规划过程组的定义

规划过程组	规划过程组定义
制订项目管理计划	定义准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
规划范围管理	书面描述如何定义，确认和控制项目范围的过程。
规划进度管理	为规划，编制，管理，执行和控制项目进度而制订的政策，程序和文档的过程。
规划成本管理	为规划，管理，花费和控制项目成本而制订的政策，程序和文档的过程。
规划质量管理	识别与项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。确定需要对哪些过程和产品进行质量管理。
规划人力资源管理	识别和记录项目角色，职责，所需技能，报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
规划风险管理	决定如何进行规划和实施项目风险管理活动的过程。
规划采购管理	决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品，服务，或成果的需求，并且寻找潜在的供应商的过程。
规划沟通管理	根据干系人对信息的需要和需求，以及组织可用资产情况，制订合适的项目沟通管理方式和计划的过程。
规划干系人管理	基于干系人的需求利益，以及对项目成功的潜在影响分析，制订合适的管理策略，以有效调动干系人参与而制订的管理活动的过程。
软件配置管理	贯穿在整个生命周期中，建立和维护项目产品的完整性的过程。

• 各个规划过程组的内容

风险管理计划的内容	方法论，角色与职责，预算，时间安排，风险类别，概率影响矩阵，概率和影响的定义，干系人对风险的承受度，报告格式，跟踪。
沟通管理计划的内容	沟通术语表，干系人沟通需求，需要沟通的信息，传递信息的技术和方法，对项目沟通进行优化的方法，问题升级程序等。
干系人登记册的内容	基本信息，评估信息，干系人分类。
成本管理计划的内容	计量单位，准确度，精确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则，报告格式，过程描述。
范围管理计划的内容	如何制订项目范围说明书，如何创建WBS；如何维护和批准WBS；如何确认和正式验收项目可交付成果物；如何处理项目范围说明书的变更；
人力资源管理计划内容	人力配备管理计划，角色与职责，项目组织图。
合同管理（采购）的内容	项目名称，标的内容和范围，质量要求，项目计划进度地点，各种期限，技术情报和资料保密，风险责任，技术成果归属，验收标准和方法，支付方式，违约金赔偿计算方法，解决争议的方法，名词术语。

规划过程组包括以下十个过程组：指定项目管理计划，指定范围，进度，成本，质量，人力资源，风险，采购，沟通，干系人管理计划。
他们的输出都是对应名字的管理计划，其中范围中还有需求管理计划这个输出。
它们的输入都有项目章程和项目管理计划，组织过程资产和事业环境因素；项目管理计划的输入又有其他的管理计划的输出，好纠结的输入输出关系啊。
所有的计划的工具与技术有的是共同的，比如都有专家判断；需要开会的计划过程有：规划范围，进度，成本，质量，沟通，人力资源，风险，干系人，采购管理，九大子计划过程再使用引导技术后，就有了整体项目管理计划；其中使用分析技术的有：规划进度，成本，风险，干系人管理这四个；
规划采购管理特有的是：自制外购分析，市场调研；
规划沟通管理特有的是：沟通需求分析，沟通技术，沟通模型，沟通方法；
规划人力资源管理特有的是：组织图与职位描述，组织理论，人际交往；
制订项目质量管理计划特有的是：成本效益分析，质量成本，标杆对照，实验设计，七工具等； 

• 规划过程组其他过程

除此之外，范围中还有收集需求，定义项目范围，创建WBS；进度中有：定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制订进度计划五个；估算成本和制订预算两个；风险有：识别风险，定性定量风险分析，规划风险应对。

规划过程组其他过程
收集需求	输入	（3项）范围管理计划，需求管理计划，组织过程资产
	输出	（2项）需求文件，需求跟踪矩阵
	工具	（11项）系统交互图，观察，多标准决策分析，群体决策技术，群体创新技术，标杆对照，文档分析，引导式研讨会，焦点小组，原型法，问卷调查
定义范围	输入	（4项）项目章程，范围管理计划，需求文件，组织过程资产
	输出	（2项）项目范围说明书，项目文件更新
	工具	（4项）产品分析，备选方案分析，专家判断，引导式研讨会
创建WBS	输入	（6项）项目范围说明书，范围管理计划，需求文件，组织过程资产，事业环境因素，需求跟踪矩阵
	输出	（2项）范围基准，项目文件更新
	工具	（3项）滚动式规划，分解，专家判断
定义活动	输入	（4项）进度管理计划，需求文件，范围基准，干系人登记册，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（3项）活动属性，活动清单，里程碑清单
	工具	（3项）专家判断，分解，滚动式规划
排列活动顺序	输入	（7项）进度管理计划，活动属性，活动清单，里程碑清单，项目范围说明书，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（2项）项目进度网络图，项目文件更新
	工具	（3项）紧前关系绘图法，提前量和滞后量，确定依赖关系
估算活动资源	输入	（8项）进度管理计划，活动属性，活动清单，资源日历，风险登记册，项目范围说明书，组织过程资产，事业环境因素，活动成本估算
	输出	（3项）活动资源需求，资源分解结构，项目文件更新
	工具	（5项）自下而上估算，专家判断，备选方案分析，标杆估算数据，管理软件
估算活动持续时间	输入	（10项）进度管理计划，活动属性，活动清单，风险登记册，活动资源需求，项目范围说明书，组织过程资产，事业环境因素，资源分解结构，资源日历
	输出	（2项）活动持续时间估算，项目文件更新
	工具	（6项）三点估算，参数估算，类比估算，储备分析，专家判断，群体决策技术
制订进度计划	输入	（13项）进度管理计划，活动属性，活动清单，里程碑清单，项目进度网络图，资源日历，风险登记册，活动资源需求，资源分解结构，项目范围说明书，活动持续时间估算，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（6项）进度基准，进度管理计划，进度数据，项目日历，项目管理计划更新，组织过程资产更新
	工具	（8项）关键链，关键路径，进度网络分析，提前量和滞后量，进度模型，进度计划编制工具，资源优化技术，进度压缩技术，项目管理计划更新，项目文件更新
估算成本	输入	（7项）成本管理计划，范围基准，风险登记册，活动清单，活动属性，人力资源管理计划，进度管理计划，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（3项）估算依据，估算工时，项目文件更新，活动成本估算
	工具	（10项）三点估算，类比估算，参数估算，专家判断，储备分析，自上而下估算，质量成本，项目管理软件，群体决策技术，卖方投标分析
制定预算	输入	（9项）成本管理计划，范围基准，风险登记册，活动清单，活动属性，组织过程资产，事业环境因素，项目进度计划，资源日历，协议，活动成本估算，估算依据
	输出	（3项）成本基准，项目资金需求，项目文件更新
	工具	（5项）资金限制平衡，储备分析，专家判断，历史关系，成本汇总
识别风险	输入	项目管理计划，干系人登记册，进度基准，范围基准，成本基准，采购计划，质量管理计划，沟通管理计划，组织过程资产，事业环境因素，风险管理计划，成本管理计划，人力资源管理计划，进度管理计划，采购文件，活动成本估算，活动持续时间估算，项目文件
	输出	（1项）项目文件更新，风险登记册
	工具	专家判断，会议，假设情景分析，SWOT分析，引导式研讨会，焦点小组，群体决策技术，文档审查，核查表分析，信息收集技术（德尔菲技术，访谈，头脑风暴，根本原因分析），图解技术（因果图，影响图，系统或过程流程图）
定性风险分析	输入	（5项）风险登记册，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素，风险管理计划，范围基准
	输出	（1项）项目文件更新
	工具	（6项）概率影响矩阵，风险质量评估，风险分类，风险紧迫度评估，专家判断，概率和影响评估
定量风险分析	输入	（6项）风险登记册，项目管理计划，进度管理计划，组织过程资产，事业环境因素，风险管理计划，成本管理计划
	输出	（1项）项目文件更新
	工具	（7项）蒙特卡洛分析，决策树分析，敏感性分析，预期货币价值，龙卷风图，模拟，专家判断，访谈和概率分布
规划风险应对	输入	（2项）风险管理计划，风险登记册，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（2项）项目文件更新，项目管理计划的更新
	工具	（4项）消极应对策略，积极的应对策略，应急应对策略，专家判断

收集需求是为实现项目目标而确定，记录并管理干系人需要和需求的过程。
它的输入有项目章程，需求管理计划，范围管理，干系人管理计划，干系人登记册，组织过程资产和事业环境因素所组成；输出有：需求文件，需求跟踪矩阵两项。
定义范围是制订项目或产品详细描述的过程。它的输入有：需求文件，范围管理计划，项目章程，组织过程资产；输出的是：范围说明书。
创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组件的过程。它的输入有：范围管理计划，范围说明书，需求文件，需求跟踪矩阵，事业环境因素和组织过程资产；它的输出就是范围基准和项目文件更新。
收集需求和定义范围都需要用到项目章程和范围管理计划作为输入；收集需求的两个输出都会用在定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围之中，尤其是确认范围和控制范围时，一定会用到需求跟踪矩阵。

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果物而采取的具体活动的过程；
排列活动顺序：识别和记录活动之间的依赖关系的过程。
估算活动资源：估算为完成项目活动所需要的人力，材料，设备和用品的种类和数量的过程。
估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算为完成单项项目活动所需工期的过程。
制订进度计划：分析活动顺序，资源需求，持续时间，以及进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
定义活动一般是紧接着创建WBS之后进行的子过程，它最终输出的是活动清单，活动属性和里程碑清单三项；输入除了进度管理计划，组织过程资产，事业环境因素以外，还需要范围基准。
定义完活动后，紧接着就是排列活动顺序。首先，活动属性，里程碑清单，活动清单肯定是需要的，再结合进度管理计划，项目范围说明书，组织过程资产，事业环境因素后。就可以输出活动进度网络图了。
估算活动资源紧接在活动排序之后，它还需要参考人力资源的情况。所以在输入中，除了进度管理计划，活动属性，活动清单外，还需要资源日历，活动成本估算以及考虑风险的情况（风险登记册）。它的输出是资源分解结构，活动资源需求。
估算完活动资源，接下来得考虑活动持续时间。进度管理计划，定义活动中的活动清单和活动属性，风险中的风险登记册，人力资源中的资源日历，估算活动资源中的活动资源需求，资源分解结构，最后结合项目范围说明书，得到主要的输出是：活动持续时间的估算。
完成所有上述工作之后，进入制订进度计划的过程。为了得到最后的输出：进度基准，进度数据，项目日历，需要之前所有的输入情报。首先规划进度中的进度管理计划；定义活动中的活动清单，活动属性，里程碑清单；排序中的活动进度网络图；估算资源中的活动资源需求和资源分解结构；估算持续时间中的活动所需工时；同时还需要资源日历，风险登记册和项目范围说明书。
进度子过程的工具与技术：
提前量滞后量：用在排列活动顺序和制订进度计划中，还有控制进度也有；
紧前关系绘图法和确定依赖关系一般只用在排列活动顺序中；
类比估算，参数估算，三点估算，群体决策技术，备选方案分析只用在估算活动持续时间中；
自下而上估算只用在估算活动资源中；
专家判断用在定义活动，估算活动资源和估算持续时间上；
储备分析用在了估算活动持续时间上，除此以外还用在了估算成本和制订预算中。
关键链，关键路径，进度网络分析，建模及时一般只用在制订进度计划中；
进度压缩，资源优化技术，进度计划编制工具一般只用在制订进度计划和控制进度中。

在成本管理中，除了制订成本管理计划外，还有估算成本和制订预算两个子过程。估算成本是完成项目活动所需资金的近似估算的过程；制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
估算成本的输入：进度管理计划，成本管理计划，范围基准，风险登记册，事业环境因素和组织过程资产，还有人力资源管理计划；
估算成本的输出：活动成本估算，估算依据，项目文件更新三个；
工具与技术有：三点估算，参数估算，类比估算，储备分析，群体决策技术，自下而上估算，质量成本，专家判断，项目管理软件，卖方投标分析；
制订预算的输入：成本管理计划，风险登记册，活动成本估算，组织过程资产，事业环境因素。
制订预算的输出；项目资金需求，成本基准，项目文件更新；
工具与技术有：资金限制平衡，成本汇总，储备分析，专家判断，历史关系；

在风险管理中，还有识别风险，定性风险分析，定量风险分析，制订风险应对计划四个子过程。风险的子过程考试重点主要在工具与技术。
识别风险：专家判断，图解技术（因果图，影响图），核对单分析，SWOT分析，文档审查，假设情景分析，信息收集技术（德尔菲，访谈，头脑风暴，根本原因分析）
定性风险的工具与技术有：概率影响矩阵，概率影响定义，风险数据质量，风险分类，风险紧迫度评估，专家判断；
定量风险的工具与技术：敏感性分析，龙卷风图，决策树分析，预期货币价值分析，概率分析，专家判断；
制订风险应对计划的工具与技术：消极的风险应对策略，积极的风险应对策略，应急应对策略，专家判断。

• 实施过程组记忆敲出

实施过程组
指导与管理项目工作	输入	（4项）项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素，批准的变更请求
	输出	（5项）工作绩效数据，变更请求，可交付成果，项目管理计划更新，项目文件更新
	工具	（3项）专家判断，分析技术，会议，项目管理信息系统
实施质量保证	输入	（3项）质量管理计划，过程改进计划，质量控制测量结果，质量测量指标
	输出	（4项）变更请求，组织过程资产更新，项目管理计划更新，项目文件更新
	工具	（3项）过程分析，质量审计，七工具
组建项目团队	输入	（3项）人力资源管理计划，组织过程资产，资源日历，环境与组织因素
	输出	（3项）团队成员派工单，资源日历，项目管理计划更新
	工具	（5项）人际关系，预分派，招募，虚拟团队，谈判，多标准决策分析
建设项目团队	输入	（3项）人力资源管理计划，组织过程资产，团队人员分派
	输出	（2项）团队绩效评价，事业环境因素更新
	工具	（7项）培训，集中办公，认可与奖励，团队绩效考核，团队建设活动，人际关系与团队技能，团队章程，人事评测工具
管理项目团队	输入	（5项）人力资源管理计划，组织过程资产，项目人员分派，问题日志，团队绩效评价
	输出	（5项）变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新，事业环境因素更新
	工具	（4项）观察与交谈，人际关系与团队技能，冲突管理，激励理论，项目绩效评估
管理项目沟通	输入	（4项）项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素，沟通管理计划，工作绩效报告
	输出	（4项）变更请求，问题日志，组织过程资产更新，项目文件更新，项目管理计划更新，项目沟通
	工具	（5项）沟通技术，沟通方法，沟通模型，绩效报告，信息管理系统
实施项目采购	输入	（8项）项目管理计划，采购文件，采购工作说明书，自制外购决策，供方选择标准，组织过程资产，卖方建议书，卖方建议书，项目文件
	输出	（6项）选定的卖方，协议，资源日历，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（7项）投标人会议，建议书评价技术，独立估算，专家判断，分析技术，采购谈判，广告
管理干系人参与	输入	（4项）项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素，沟通管理计划，干系人管理计划，变更日志，组织过程资产
	输出	（5项）问题日志，组织过程资产更新，项目文件更新，项目管理计划更新，变更请求
	工具	（3项）分析技术，会议，专家判断，人际关系技能，管理技能，沟通方法

组建项目团队的工具与技术有：招募，预分派，谈判，多标准决策分析，虚拟团队；输出是团队成员派工单和资源日历；
建设项目团队的工具与技术有：人际关系，培训，团队章程，集中办公，认可与奖励，人事评测工具，团队建设活动主要输出是团队绩效评价；
管理项目团队的工具与技术有：观察与交谈，冲突管理，人际交往，团队绩效评估，主要输出是变更请求；
其中哦你管理项目团队和建设项目团队都会更新事业环境因素，看来人的变化是可以改变组织的环境的。
环境与组织因素是组建项目团队特有的输入。
管理沟通的工具与技术有：沟通方法，沟通技术，沟通模型，绩效报告，信息管理系统这五种，既然工具中涉及了绩效报告，输入中当然需要工作绩效报告，干系人管理计划，沟通管理计划；主要的输出就是变更请求和问题日志。

• 控制过程组记忆敲出

控制过程组
监控项目工作	输入	（4项）项目管理计划，工作绩效信息，组织过程资产，事业环境因素，进度预测，成本预测，确认的变更
	输出	（5项）工作绩效报告，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（4项）专家判断，会议，分析技术，项目管理信息系统
实施整体变更控制	输入	（5项）项目管理计划，变更请求，组织过程资产，事业环境因素，工作绩效报告
	输出	（4项）批准的变更请求，项目文件更新，组织过程资产更新，事业环境因素更新，变更日志
	工具	（3项）专家判断，会议，变更控制工具
控制范围	输入	（5项）工作绩效数据，项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，组织过程资产
	输出	（5项）工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（1项）偏差分析
控制进度	输入	（6项）工作绩效数据，项目管理计划，进度数据，组织过程资产，事业环境因素，项目日历
	输出	（6项）工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新，进度预测
	工具	（6项）挣值管理，分析技术，技术绩效审查，资源优化技术，进度压缩技术，提前量和滞后量，完工尚需绩效指数，储备分析
控制成本	输入	（4项）工作绩效数据，项目管理计划，组织过程资产，项目资金需求
	输出	（6项）工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新，成本预测
	工具	（6项）挣值管理，分析技术，技术绩效审查，储备分析，质量成本，预测，完工尚需绩效指数，项目管理软件
控制质量	输入	（7项）质量管理计划，工作绩效数据，质量核对单，质量测量指标，可交付成果，批准的变更请求，组织过程资产，项目文件
	输出	（8项）工作绩效信息，变更请求，质量测量结果，确认的可交付成果，确认的变更，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（4项）质量成本，质量七工具，质量审计，检查，统计抽样，审查已批准的变更请求
风险监控	输入	（6项）工作绩效数据，项目管理计划，风险登记册，组织过程资产，事业环境因素，工作绩效报告
	输出	（5项）工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（5项）风险再评估，风险审计，风险评估会，专家判断，偏差与趋势分析，储备分析，会议
控制采购	输入	（7项）采购文件，项目管理计划，工作绩效数据，组织过程资产，事业环境因素，协议，批准的变更请求
	输出	（5项）工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（7项）采购审计，采购绩效审查，索赔管理，支付系统，绩效报告，合同管理变更系统，检查与审计，记录管理系统
控制沟通	输入	（5项）工作绩效数据，项目管理计划，问题日志，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（5项）工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（3项）专家判断，会议，分析技术，信息管理系统
控制干系人参与	输入	（3项）工作绩效数据，干系人登记册，项目管理计划，问题日志，组织过程资产，事业环境因素
	输出	（5项）工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新
	工具	（3项）专家判断，会议，分析技术，信息管理系统

控制过程组有控制范围，控制进度，控制成本，控制质量，监控风险，控制干系人参与，控制沟通，控制采购，监控项目工作，实施整体变更控制等子过程组成。
监控项目工作中整合了所有的控制子过程。在得到其他子过程的工作绩效信息以后，采用专家判断，会议，分析技术，项目管理信息系统等技术，最终做成工作绩效报告和变更请求的过程。除此以外，该过程中还需要对项目管理计划更新。它的输入中有进度预测和成本预测分别来自成本控制和进度控制子过程，确认的变更来自指导与管理项目工作；剩下的输入还有：项目管理计划，事业环境因素，组织过程资产。所以它的定义是：跟踪，审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效的过程。
实施整体变更控制的定义是：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果，组织过程资产，项目文件，项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。它主要功能就是采用专家判断，会议，变更控制系统等工具与技术，将变更请求转化为批准的变更请求的过程。在记录到变更日志后，同时还需要更新项目管理计划和项目文件。它的输入还有有项目管理计划，工作绩效报告，组织过程资产和事业环境因素等四项。批准的变更请求在经过控制质量子过程后，变为了确认的变更请求，或者通过控制采购子过程外包出去。监控项目工作中产生的工作绩效报告，将会用在管理沟通过程中，通过报告绩效的方式传达给需要这个信息的人。

剩下的控制过程的子过程都以工作绩效数据，项目管理计划，组织过程资产事业环境因素为共同的输入，都以工作绩效信息，变更请求，项目管理计划和项目文件更新为输出。
控制范围特有的输入有：需求文件，需求跟踪矩阵；采用的工具与技术是偏差分析；
控制进度特有的输入有：项目日历和进度数据；特有的输出是进度预测；使用的工具与技术有：绩效审查，资源优化技术，进度压缩技术，建模技术，提前量和滞后量，进度计划编制工具等；
控制成本特有的输入有：项目资金需求；特有的输出是：成本预测；工具与技术有挣值管理，预测，绩效审查，完工尚需绩效指数，储备分析，项目管理软件等。
控制质量特有的输入有：质量核对单，质量测量指标，可交付成果，批准的变更请求这四项，特有的输出有：技术测量结果，核实的可交付成果，确认的变更；使用的工具与技术有：检查，统计抽样，质量七工具；
控制沟通特有的输入是问题日志；工具与技术有：信息管理系统，专家判断，会议三种；
控制干系人特有的输入也是问题日志，工具与技术和控制沟通一样：信息管理系统，会议，专家判断；
监控风险特有的输入是：风险登记册，工作绩效报告；采用的工具技术有：偏差与趋势分析，风险再评估，风险审计，技术绩效测量，储备分析，会议；
控制采购中特有的输入有：采购文件，协议，批准的变更请求；工具与技术有：采购绩效审查，合同变更控制系统，索赔管理，支付系统，检查与审计，报告绩效，记录管理系统。

• 五大审计

配置审计	确认最终的基线和文件有遵照特定标准或需求，并适当记录审计结果。
质量审计	识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策，过程和规程。它可以是预先计划的，也可以是随机的。可以是组织内部完成的，也可以是委托第三方组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求，纠正措施，缺陷修订及预防措施的执行情况。
风险审计	企业内部审计机构采用一种系统化、规范化的方法来进行以测试风险管理信息系统、各业务循环以及相关部门的风险识别、分析、评价、管理及处理等为基础的一系列审核活动。 对机构的风险管理、控制及监督过程进行评价进而提高他们的效率，帮助机构实现目标。
采购审计	是指对从采购规划至到合同管理的整个采购过程进行系统的审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴的成功与失败的经验。
绩效审计	3E理论是经济(Economy)、效率(Efficiency)、效果(Effec tiveness)审计的总称。

• 项目组合管理概念

名称	定义	特点
项目管理	综合应用知识，过程，技能，工具以及技术来对活动进行管理以便满足项目需求	临时性，独特性，渐进明细
项目集管理	对所包含的项目子集和项目的依赖关系进行有效管理，从而实现项目集的特定利益。	彼此有关联的项目，具有协调收益交付的管理特点。
项目组合管理	通过选择正确的项目或项目集，同时设定优先级，并优化提供资源的方式来促成组织战略目标实现。	不一定是相互依赖或者相关，平衡风险与收益。
组织级项目管理	内部搭建起项目组织管理，提供的一个组织全局项目管理的框架体系。	保证组织战略，项目组合，项目集和单个项目形成一个有机联系的整体。

 项目集管理是对多个彼此相互有关联的项目的管理，来达到管理单个项目所无法达成的效果。它强调的是对彼此关联关系的管理。项目组合管理是为了达成组织的战略，将多个可能彼此之间没有关系的项目放在一起，并且设定优先级并优化资源提供方式，来实现组织战略目标的过程。项目集强调对关联关系的管理，而项目组合强调的是对风险与收益的平衡管理。组织级项目管理是一个在组织内部搭建起来的大的框架体系，保证组织内的项目，项目集，项目组合之间形成一个有机联系的整体。

项目组合管理过程组主要分为三个：定义过程组，调整过程组，授权与控制过程组。
项目组合战略管理，项目组合绩效管理，项目组合治理管理，项目组合沟通管理，项目组合风险管理五个过程组。
项目组合战略管理中，拥有的过程有：制定项目组合战略管理计划，制定项目组合章程，制定项目组合线路图，控制项目组合战略
项目组合绩效管理：制定项目组合绩效管理计划，管理供应与需求，管理项目组合价值。
项目组合治理管理：制定项目组合管理计划，定义项目组合，优化项目组合，调整项目组合，规定项目组合监督。
项目组合沟通管理：制定项目组合沟通管理计划，管理项目组合沟通。
项目组合风险管理：制定项目组合风险管理计划，管理项目组合风险。

项目组合风险管理：不同于单一的项目风险管理，项目组合风险管理更加注重风险的收益与回报，简单说就是调整项目组合配置，选择那些高风险的方案，从而博取去获得更高的收益。与传统的风险管理相比，它多出了组织级风险管理文档，定义了组织的风险战略，风险承受度和风险阀值。
项目组合治理管理：计划，定义，优化，调整，监督项目组合子过程所组成。在组织内建立一个项目组合治理委员会，让委员会来对项目组合的优化调整等进行相应的决策。具体来说要做的事情就是：资源安排，投资规划，优先级设定等。
项目组合管理与传统的项目相比，更加强调怎么做，先确定与战略目标之间的关系，在企业资金和能力范围内有效执行项目。其实在我看来项目组合管理最大的好处就是可以对稀缺资源进行更好的使用与管理。
项目组合风险管理的技术与方法有三个：加权排序和赋值技术，图形分析方法，定性定量风险分析。

项目集绩效管理主要由五部分组成，项目集战略管理，项目集治理管理，项目集收益管理，项目集干系人管理，项目集生命周期管理。项目集生命周期一共由三部分组成，第一部分是项目集定义阶段，第二部分是项目集收益交付阶段，第三部分是项目集收尾阶段。项目集管理集中还有项目集之间的知识共享，这部分可以归属于知识管理。

项目组合，项目集，项目的定义汇总：

	项目	项目集	项目组合
范围	根据特定交付物限定范围	满足组织目标	根据组织战略定业务范围
变更	让变更最小化	预测并拥抱变化	在更广的范围内持续监督变化
成功的衡量	约定的时间内，项目可交付成果满足要求	根据投资回报ROI，能力的提升和利益的交付来衡量	根据组合部件的整体绩效来衡量
领导风格	面向任务指令型领导	团队冲突管理和关系管理	为组织决策增加价值
管理对象	项目成员	项目经理	协调组合管理人员
关键技能	激励团队使用的知识和技能	提供愿景的能力和组织领导的能力	对业务的洞见和对资源的综合协同能力
计划	为交付物提供完整的计划	为完整的计划提供高层指导	建立必要流程通信
监控	监控产生交付物的任务和工作	在治理框架下监控项目	监控整体组合绩效和价值指标

• 项目立项管理记忆敲出

项目立项管理主要包括三方面的内容：立项的内容(主要包括项目建议书定义，可行性研究报告的内容，招投标等内容)
项目建议书的内容：项目的必要性，项目建设的必须条件，产品或服务的市场预测，项目的预测。项目建议书又叫做项目立项。它是向上级主管部门提交项目申请时所必要的文件。
可行性报告是预测项目的社会经济效益，判断是否值得投资。可行性报告的具体内容有：投资可行性，技术可行性，财务可行性，组织可行性，经济可行性，社会可行性，风险因素。（关键字：投鸡财组经社风）
可行性分析的步骤包括：初步可行性分析，详细可行性分析，可行性分析报告所组成。其中初步可行性分析都可有可无的。
论证和评估之间的关系：评估一定是正式的版本，而论证可以是中间的版本，一般先执行论证在进行评估，论证和评估也是可以结合起来一起执行的。论证一般可以听取专家的意见，而评估的话一定要做出一个权威的评价。

内部立项包括的内容有哪些：项目资源估算，项目资源分配，准备项目任务书，任命项目经理。
如果是乙方的立项，则需要从政策，市场需求，技术发展这三个方面去寻找项目。
乙方立项的主要原因也有三个：通过项目立项的方式为项目分配资源，确定合理的项目绩效目标，以项目型的工作方式提升项目实施效率。