信息系统项目管理师——第10章项目进度管理（重要）

本章节内容属于10大管理知识领域中的重中之重，选择、案例、论文都会考，需要完全掌握。
选择题，大概考3分左右，有的时候会考一点理论大多数都是考计算。
案例题，必考内容，各种类型的计算题，网络图的画法，必须得会。
论文题，考的比较多，建议作为第二梯队准备。

1.管理基础

项目进度计划的定义和总要求

定义

项目进度计划是一种用于沟通和管管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据

编制步骤

• 1. 首先选择进度计划方法，例如关键路径法
• 2. 然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型
• 3. 最后根据进度模型形成项目进度计划

管理新实践

具有未完成项的迭代型进度计划

这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间内开发产品功能
这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能

按需进行的进度计划

按需进行的进度计划方法不依赖于预先定义好的进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务

• 适用项目
  • 一是在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目
  • 二是工作任务的规模或范围相对类似的项目
  • 三是可以按照规模或范围对任务进行组合的项目

2.项目进度管理过程

项目进度管理过程涵盖了从规划到控制的一系列关键环节：

1. 规划进度管理：这是一个一次性或在项目预定义阶段进行的过程，主要目标是建立一套用于指导和规范整个项目生命周期内进度管理的政策、程序和文档。

2. 定义活动：这个过程贯穿整个项目周期，主要任务是将项目的工作包分解为具体的进度活动，这些活动是后续进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

3. 排列活动顺序：此过程同样需要在整个项目期间不断重复进行，旨在识别并明确项目活动中各活动之间的依赖关系和逻辑顺序，以确保在所有项目制约条件下实现最高工作效率。

4. 估算活动持续时间：该过程基于资源估算结果，计算完成每项活动所需的工时数量。这一估算活动会随着项目的推进和实际情况的变化而在整个项目期间多次进行。

5. 制订进度计划：通过分析活动顺序、持续时间、资源需求以及进度制约因素，创建出包含具体计划日期的进度模型。进度计划的制定也是一个需在项目全程中反复执行的过程。

6. 控制进度：在项目执行过程中，控制进度是对项目状态进行实时监督，并据此更新项目进度信息，同时对进度基准变更进行有效管理的过程。为了保证项目按计划进行，控制进度也是在整个项目期间持续开展的关键活动。

裁剪考虑因素

敏捷与适应方法

• 在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合
• 可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合

3.规划进度管理

规划进度管理是什么?

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

规划进度管理的作用?

为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

规划进度管理在项目期间开展的频次?

仅开展一次或仅在项目的预定义时开展

输入

• 1.项目章程。
  项目章程中规定的总体里程碑计划会影响项目的进度管理。
• 2.项目管理计划
  • 开发方法:提供进度活动相关的技术和方法。
  • 范围管理计划:提供有关如何制订进度计划的信息。
• 3.事业环境因素
• 4.组织过程资产

工具和技术

• 1.专家判断。
  专家利用自身的技能或经验来做出判断。
• 2.数据分析
  备选方案分析:只要是制订计划一般都有备选方案分析。
• 3.会议
  参会人员可包括项目经理、项目发起人、项目团队成员、选定的干系人、进度计划或执行负责人以及其他必要人员等。

输出

• 1.进度管理计划
  进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

4.定义活动

定义活动是什么?

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

定义活动的作用?

将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

定义活动在项目期间开展的频次?

需要在整个项目期间反复开展

输入

• 1.项目管理计划
  • 进度管理计划:定义了相关的方法，以及管理工作所需的详细程度。
  • 范围基准:需考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
• 3.事业环境因素
• 4.组织过程资产

工具和技术

• 1.专家判断。专家利用自身的技能或经验来做出判断。
• 2.分解
  把WBS中的工作包分解成活动。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。WBS和WBS字典是制定最终活动清单的基础。
• 3.滚动式规划
  滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式。
• 4.会议。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。

输出

• 1.活动清单
  使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中定期更新。
• 2.活动属性
  活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
• 3.里程碑清单
  里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。
• 4.变更请求。
• 5.项目管理计划(更新)。进度基准;成本基准。

5.排列活动顺序

排列活动顺序是什么?

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。

排列活动顺序的作用?

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

排列活动顺序在项目期间开展的频次?

需要在整个项目期间反复开展

输入

• 1.项目管理计划
  • 进度管理计划:规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
  • 范围基准:需考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
• 2.项目文件
  • 假设日志:日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式。
  • 活动属性:可能描述了事件之间顺序以及逻辑关系。
  • 活动清单:列出了项目所需的、待排序的全部进度活动。
  • 里程碑清单:该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期。
• 3.事业环境因素
• 4.组织过程资产

工具和技术

1. 紧前关系绘图法（PDM）

是一种用于构建项目进度网络图的方法，它利用节点（通常是方框或长方形）来代表项目中的各个活动，并通过箭头连接不同的节点来表达活动间的逻辑依赖关系。这种方法下的网络图被称为单代号网络图，其中每个活动节点都有一个唯一的编号以便区分和跟踪。

• 依赖关系类型：

  • F-S（Finish-to-Start）：完成-开始，这意味着一项活动只能在其紧前活动完成之后才能开始。
  • F-F（Finish-to-Finish）：完成-完成，意味着一项活动的完成必须与它的紧前活动同步完成。
  • S-S（Start-to-Start）：开始-开始，意味着一项活动的开始需要与其紧前活动同时开始。
  • S-F（Start-to-Finish）：开始-完成，这种情况相对较少见，指的是一个活动的开始触发另一个活动的完成。

• 节点活动的时间参数：

  • 最早开始时间（ES）：是指一项活动可能最早开始的时刻，不会早于此时间点。
  • 最早完成时间（EF）：通过加上活动的工期到最早开始时间得到，即 EF = ES + 工期。
  • 最迟开始时间（LS）：为了保证项目整体按时完成，这项活动必须不晚于某个时间点开始。
  • 最迟完成时间（LF）：同样考虑整体进度要求，此项活动必须在特定时间之前完成，即 LF = LS + 工期。

• 浮动时间（Total Float）：通常指的是活动可以延迟而不至于延误整个项目完工时间的余地。

在绘制PDM图时，通常避免在同一对活动间设定多重逻辑关系以减少复杂性和混淆，并且避免出现循环依赖，因为这在实际项目管理中是不合理的情况。正确的逻辑关系设置对于准确估算项目进度至关重要。

2. 箭线图法（ADM/双代号网络图法）

是一种绘制项目进度网络图的方式，其中活动由箭线表示，节点代表活动之间的逻辑关系，即所谓的“事件”。箭线图法中，每个活动和事件都有独一无二的编号，确保网络图的清晰无误。

箭线图法的核心原则包括：
① 每个活动和每个事件都必须有唯一的编号，不存在重复编号。
② 任何两个活动的紧前事件和紧后事件编号至少有一个不同，节点编号随着箭线的方向递增。
③ 流入同一个节点（事件）的所有活动共享相同的紧后活动，流出同一个节点的所有活动具有共同的紧前活动。

此外，箭线图法中还引入了虚活动的概念，它是用来完善表达活动间逻辑关系的辅助工具。虚活动不消耗实际时间或资源，仅以虚箭线的形式出现在网络图中，目的是解决箭线图无法直观展示某些特定逻辑关系的问题，比如当两个活动完成后才能开始第三个活动（SS关系），或者当一个活动开始时就需要另一个活动结束（SF关系）。

3. 确定和整合依赖关系

在项目管理中，依赖关系分类对于正确安排活动顺序至关重要，以下是不同类型依赖关系的解释说明：

1. 强制性依赖关系（Mandatory Dependencies / Hard Logic Relationships）：
   这种依赖关系是基于活动内在的逻辑约束而存在的，它们是不可避免且必须遵循的关系。例如，在建筑工程中，建造地面结构这一活动必须在完成地基建设之后才能开始；同样，在电子产品开发中，产品原型必须制造出来后才能进行功能测试。这些依赖关系通常反映的是任务执行的自然顺序或资源使用的先后次序。

2. 选择性依赖关系（Discretionary Dependencies / Soft Logic Relationships）：
   这类依赖关系不是绝对必要的，项目经理可以根据实际情况调整或取消。例如，在项目进度紧张时，可以通过并行作业、重排活动顺序等方式对这类依赖关系进行优化。选择性依赖可能源自最佳实践、组织政策或传统做法，但通过分析和评估，有可能找到更高效的工作流程。

3. 外部依赖关系（External Dependencies）：
   这种依赖关系涉及到项目活动与其他非项目相关活动之间的相互影响，这些活动不受项目团队直接控制。例如，在软件开发项目中，测试环节可能受限于供应商提供的外部硬件设备的交付时间；而在建筑项目中，施工前的环境许可审批等政府程序直接影响项目的启动时间。

4. 内部依赖关系（Internal Dependencies）：
   这类依赖关系存在于项目内部各个活动之间，是项目团队可以直接管理和控制的。比如，在生产线上，只有完成了机器的组装阶段，才能进行下一步的性能测试。此类依赖关系通常是项目规划和进度管理的核心部分，通过制定合理的项目进度计划来确保各项活动有序进行。

4. 提前量与滞后量

在项目管理中，提前量（Lead Time）和滞后量（Lag Time）是用来描述活动间关系的附加时间间隔：

• 提前量 (Lead)：指紧前活动完成后，紧后活动可以比正常情况下更早开始的时间段。在项目计划中，提前量通常用负值表示，例如 -15 表示紧后活动可以在紧前活动完成后立即提前15天开始。

• 滞后量 (Lag)：指紧前活动完成后，紧后活动需要等待一段时间才开始的间隔。滞后量通常用正值表示，例如 +10 表示紧后活动需要在紧前活动完成后等待10天才能开始。

5. 项目管理信息系统

项目管理信息系统（Project Management Information Systems, PMIS）是一类专门设计用于支持项目管理全过程的软件工具，它们帮助项目经理和团队成员规划、跟踪、控制和报告项目进度、成本、质量和资源等方面的信息。您提到的几款工具都是常见的项目管理信息系统实例：

• MS Project：Microsoft Office套件中的一款专业项目管理软件，适用于创建项目计划、分配资源、跟踪进度和管理预算。
• PingCode：一款国产的企业级研发项目管理工具，提供敏捷开发、项目管理、测试管理等功能。
• Worktile：国内团队协作平台，包含项目管理、任务分配、日程安排等多种协作功能。
• Jira：Atlassian公司出品的一款广泛应用在软件开发领域的项目与问题追踪工具，尤其擅长敏捷开发管理，同时也支持其他类型的项目管理。

输出

1.项目进度网络图
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险。
2.项目文件(更新)

6.估算活动持续实践

估算活动持续时间是什么?

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

估算活动持续时间的作用?

确定完成每个活动所需花费的时间量。

估算活动持续时间在项目期间开展的频次?

需要在整个项目期间反复开展

什么是收益递减规律?

增加一个用于单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随
着增加这个因素而递减。

什么是拖延症?

人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴。

什么是帕金森定律?

只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

输入

• 1.项目管理计划
  • 进度管理计划:规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度。
  • 范围基准:包含可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
• 2.项目文件
  假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源分解结构、资源日历、项目团队派工单。
• 3.事业环境因素
• 4.组织过程资产

工具和技术

• 1.专家判断、专家利用自身的技能或经验来做出判断。

• 2.类比估算

  • 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，这是一种粗略的估算方法。
  • 在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间。
  • 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。1319进

• 3.参数估算

  • 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
  • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

• 4.三点估算【本节重点]
  当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间:
  在项目管理中，活动持续时间的估算通常采用三种典型时间估计值，分别是：

  • 1. 最乐观时间（To）：在一切顺利的最佳条件下，完成某项工作的最短可能时间。
  • 2. 最可能时间（Tm）：根据历史数据、专家判断等因素，预计最可能发生的情况下的完成时间。
  • 3. 最悲观时间（Tp）：在遇到所有可能的问题和延误后，完成某项工作的最长可能时间。

  基于以上三种估算值，可以计算出期望持续时间（Te）：

    * 如果这三个估算值服从三角分布，那么期望持续时间为：`Te = (To + Tm + Tp) / 3`。
    * 若三个估算值服从β分布，则期望持续时间为：`Te = (To + 4 * Tm + Tp) / 6`。
  

  此外，β分布还可以用来计算项目周期的标准差（σ），进而评估项目完成的概率分布：

  • 标准差（σ）计算公式为：σ = (Tp - To) / 6。
  • 项目管理中常常引用概率统计概念来预测项目完成的可能性：
    • 一个标准差（±σ）：约有68%的概率项目将在期望持续时间Te加减一个标准差的时间内完成。
    • 两个标准差（±2σ）：约有95%的概率项目将在期望持续时间Te加减两个标准差的时间内完成。
    • 三个标准差（±3σ）：约有99%的概率项目将在期望持续时间Te加减三个标准差的时间内完成。

• 5.自下而上估算
  自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

• 6数据分析【本节重点]
  备选方案分析：在项目管理中，备选方案分析是一个重要的决策支持过程，通过对多个可能的解决方案进行系统比较和评估，最终确定完成项目工作最为理想或最优的方法。这一过程可能涉及对成本、进度、质量、资源等方面的考量，以找到平衡项目目标与约束条件的最佳路径。

  储备分析：储备分析主要关注项目中为应对不确定性而预留的资源，主要有两类储备：

  1. 应急储备：这部分储备是为了应对已知-未知风险，即那些在项目初期就已经识别到但其具体影响程度尚不明确的风险。应急储备是在成本或进度基准中明确包含的部分，项目经理有权根据项目进展和风险暴露情况灵活使用、减少或取消这部分储备。当项目信息更加明朗，对风险有了更准确的估计时，可以相应调整应急储备的大小。

  2. 管理储备：管理储备主要用于应对未知-未知风险，即那些在项目初期未能预见的风险或意外事件。管理储备并不包含在项目基准之内，也就是说，当需要使用管理储备时，可能需要对原有的进度基准或其他项目基准进行变更。由于这类风险难以预料，因此管理储备的使用权限通常归高级管理层所有，项目经理无权自行决定其使用与否。

• 7.决策
  适用于估算活动持续时间过程的决策技术是投票。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。

• 8.会议。召开会议来估算活动持续时间。

输出

• 1.持续时间估算
  持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
• 2.估算依据。
  持续时间估算所需的支持信息的数量和种类。
• 3.项目文件(更新)。
  活动属性、假设日志、经验教训登记册。

7.制定进度计划

制订项目进度计划是不是一次就可以了?

不是，制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。

制订进度计划的关键步骤是什么?

• 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
• 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
• 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效
  性。
• 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

输入

• 1.项目管理计划
  • 进度管理计划:规定了用于制订进度计划的编制方法和工具。
  • 范围基准:范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息。
• 2.项目文件
  假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清
  单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、经验教训、资源需求、项目团队派工单、资源日历。
• 3.协议。
  外包的工作，供应商为项目进度提供了输入。
• 4.事业环境因素
• 5.组织过程资产

工具和技术

1. 进度网络分析：
   进度网络分析是一种在项目管理中广泛运用的方法，它通过对项目活动之间的逻辑关系进行建模，以图形形式展示项目进度计划，并通过算法计算出活动的最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF）。在分析过程中，特别注意多条路径交汇处（汇聚点）和发散处（分叉点）的进度安排，评估是否需要增加进度储备以应对潜在延误，降低项目落后于预定计划的风险。进度网络分析还会密切关注关键路径上高风险活动的分布以及提前量和滞后量的应用，适时采取风险管理措施以减少关键路径上的不确定性。

2. 关键路径法(Critical Path Method, CPM)：
   (1) 目的：关键路径法用于确定项目中最短的工期，即从项目开始到项目结束的最长连续路径，这条路径上的活动决定了项目的最短可能完成时间。
   (2) 规则：
   - 规则一：任意活动的最早开始时间（ES）不能早于指向该活动的所有直接前置活动的最早结束时间（EF）中的最晚时间。
   - 规则二：任意活动的最迟结束时间（LF）必须不晚于该活动指向的所有直接后继活动的最迟开始时间（LS）中的最早时间。

   - **计算过程**：
     - 正向计算（Forward Pass）：从网络图的起点开始，依次计算每个活动的最早开始时间（设为项目开始）和最早完成时间（等于最早开始时间加上活动持续时间）。
     - 针对后续活动，其开始时间根据直接前置活动的结束时间（考虑提前量和滞后量）来确定。
     - 当有多条并行路径到达一个活动时，该活动的最早开始时间取所有并行前置活动的最早完成时间中的最晚时间。
   

   (3) 计算工作最早完工时间（正向计算）的过程如下：
   * 从网络图始端向终端计算;
   * 第一活动的开始为项目开始;
   * 活动完成时间为开始时间加持续时间;
   * 后续活动的开始时间根据前置活动的时间和搭接时间而定;
   * 多个前置活动存在时，根据最迟活动时间来定。
   (4) 计算工作最晚完工时间（反向计算）：
   * 从网络图终端向始端计算;
   * 最后一个活动的完成时间为项目完成时间;
   * 活动开始时间为完成时间减持续时间;前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间而定;
   * 多个后续活动存在时，根据最早活动时间来定。
   (5)关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间通常为零。
   (6) 关键路径定义：关键路径是项目中由互相依赖活动组成的最长路径，它决定了项目的最短可能工期。位于关键路径上的活动没有任何总浮动时间（Total Slack 或 Total Float），即这些活动的最早开始时间与最晚开始时间相同，最早完成时间与最晚完成时间相同。

   • 总浮动时间计算：总浮动时间是指在网络路径上的任何一个活动可以在不影响项目完成日期的前提下允许延迟的时间总量。计算公式为：总浮动时间 = 本活动的最迟完成时间 - 本活动的最早完成时间，或等同于 本活动的最迟开始时间 - 本活动的最早开始时间。

   • 自由浮动时间定义与计算：自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期，且不违反任何进度制约因素的情况下，某一活动最多可以延迟的时间长度。其计算方法为：自由浮动时间 = 紧后活动最早开始时间的最小值 - 本活动的最早完成时间。

   (7)进度网络图可能有多条关键路径。

3. 资源优化

   • 资源平衡：资源平衡是指在项目执行过程中，为了防止资源过度集中或闲置，通过调整活动的开始时间，使得资源在项目周期内均衡分配。然而，资源平衡操作往往会改变原关键路径，导致项目总工期可能延长，这是因为平衡资源分配可能会使得某些活动的开始时间延后，从而影响关键路径上的活动。

   • 资源平滑：资源平滑是一种尽量减少资源过度使用或闲置，而又不改变项目总工期的优化方法。在资源平滑过程中，活动的开始时间会在其自由浮动时间和总浮动时间内适当延迟，而不是强行改变关键路径。需要注意的是，由于资源平滑受活动浮动时间限制，可能无法达到所有资源完全优化的目标。

4. 数据分析

   • 假设情景分析：这是一种前瞻性分析方法，通过构造不同的假设情境（如资源短缺、成本变动、市场需求变化等），分析这些情景对项目进度、成本、风险等方面的影响。

   • 模拟：模拟技术，特别是蒙特卡洛分析，是一种常见且强大的随机模拟方法，通过大量模拟项目执行过程，来评估项目进度、成本和风险的可能分布情况，从而获取项目可能结果的概率分布和置信区间。

5. 提前量和滞后量
   提前量（Lead Time）和滞后量（Lag Time）是活动间依赖关系的表现形式，分别表示活动之间可以提前开始或需要延迟开始的时间间隔。

6. 进度压缩【本节重点】

   • 赶工：通过增加资源（如人力、资金或设备）来缩短关键路径上活动的持续时间，从而达到加速项目进度的目的。但赶工可能会带来额外的成本和风险，且并非所有活动都适合赶工。

   • 快速跟进：这是一种将原本顺序执行的活动改为部分或全部并行执行的方式来缩短项目工期的方法。快速跟进可能增加返工和风险，适用于那些能够通过并行化来减少关键路径活动持续时间的情形，但也可能提高项目成本。

7. 计划评审技术/三点估算技术：该技术结合了活动的最乐观时间（O）、最可能时间（M）和最悲观时间（P），通过一定的数学公式（如使用三角分布或β分布）来估算活动的期望持续时间，并据此分析项目进度风险。

8. 项目管理信息系统：一种集成化的计算机应用程序，用于收集、存储、处理、检索和传播与项目管理有关的所有信息，帮助项目经理和团队进行计划、控制和决策。

9. 敏捷或适应型发布规划：
   敏捷或适应型发布规划是针对敏捷项目管理框架的一种战略方法，它基于项目路线图和产品愿景，为未来的发布版本制定高层次的时间轴，通常涵盖3至6个月的时间跨度。每个发布规划包括多个迭代或冲刺，允许项目团队在保持灵活性的同时，把握总体进度和交付节奏。通过持续反馈和适应，项目团队能够在不断变化的需求和环境中有效地管理工作内容和进度。

输出

1. 进度基准

   • 进度基准是项目管理中一个重要概念，它是经过项目干系人的审查和批准的、固定的项目进度计划版本，通常包含了项目各个阶段的预计开始和结束日期，以及各关键活动的预期完成时间点。
   • 进度基准一旦建立，就被视为项目执行过程中的参照标准，任何对其的更改都需要遵循正式的变更控制流程，确保变更请求得到合理评估和审批之后方可实施。
   • 在整个项目生命周期中，进度基准作为项目管理计划的核心组成部分，用来对比实际执行进度，判断项目是否按预定计划进行，以及识别是否存在偏差，以便及时采取纠正措施。

2. 项目进度计划

   • 项目进度计划可以根据项目的规模、复杂性和管理需求的不同，采用不同层次的详略程度：
     • 里程碑进度计划：着重突出项目中的关键可交付成果或重要阶段的起止时间点，便于高层管理者和干系人快速了解项目的整体进展状态。
     • 概括性进度计划，也称为横道图或甘特图：通过水平线条表示活动及其持续时间，直观展示各项活动的开始和结束日期，便于查看项目整体的时间安排，但不强调活动间的逻辑关系。
     • 详细进度计划，也称为项目进度网络图：通过活动节点法（例如箭线图或前导图）构建，能够清晰反映活动之间的逻辑关系、依赖关系以及关键路径。此外，当进度网络图加入了时间刻度时，就形成了时标图，它同时展现了活动顺序和时间维度，更利于项目精细化管理。

3. 进度数据

   • 进度数据是构建项目进度计划的基础信息，至少包含以下几个核心部分：

     • 进度里程碑：标志着项目中的关键阶段性目标或重大事件的发生时间点。
     • 进度活动：构成项目的所有具体工作任务或阶段，每个活动都有明确的开始和结束时间。
     • 活动属性：如活动的持续时间、前置活动、后置活动、所需资源类型及数量、优先级等。
     • 假设条件与制约因素：影响项目进度计划制定的相关前提条件和限制因素，它们可能会对活动的执行产生直接影响。

   • 进度数据还可能进一步包括其他相关信息：

     • 资源直方图：显示在项目过程中不同时间段内资源需求量的变化情况。
     • 现金流预测：预计项目期间资金流入和流出的时间分布，有助于财务管理。
     • 订购与交付进度安排：对于涉及采购的项目，还包括供应商物料和服务的订单、接收和集成进度。

4. 项目日历

   • 在项目进度管理中，可能会使用多个项目日历来适应不同活动的工作时间和周期。例如，某些团队可能按照常规工时制工作，而其他团队可能实行轮班制或者只在特定时间段工作。项目日历反映了项目工作的有效工作时段和非工作时段。

5. 变更请求

   • 变更请求是指在项目执行过程中，由于各种原因提出的对项目范围、进度、成本、质量或其他基准的调整申请。这些变更如果涉及到进度方面，必须经过变更控制程序，审核其对进度基准的影响，并在批准后予以实施。

6. 项目管理计划 (更新)

   • 当项目进度发生变化时，相关的项目管理计划和成本基准也需要相应更新。其中：
     • 进度管理计划：明确了如何规划、定义、监督、控制和报告项目进度的过程和方法。
     • 成本基准：随着进度变更可能会影响到资源分配和活动成本，因此需要同步更新以反映新的预计成本支出。

7. 项目文件 (更新)

   • 在项目进度变化并执行变更控制的过程中，以下项目文件需要更新以记录变更及影响：
     • 活动属性：如活动的工期重新估算。
     • 假设日志：记录新的假设条件或修改原有的假设条件。
     • 持续时间估算：基于新信息或变更后的条件重新计算活动的持续时间。
     • 经验教训登记册：记录变更过程中的成功实践和教训，供未来项目参考。
     • 资源需求：如有变动则需更新各类资源在不同阶段的需求计划。
     • 风险登记册：分析变更可能带来的新增风险或现有风险等级的改变，并更新风险管理策略。

8.控制进度

控制进度是什么?

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

控制进度的作用?

在整个项目期间保持对进度基准的维护。

控制进度在项目期间开展的频次?

需要在整个项目期间反复开展。

进度基准的变更需要走变更流程吗?

是的，进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。

控制进度和实施整体变更控制的关系?

控制进度是实施整体变更控制过程的一部分

控制进度的关注内容是什么?

1. 判断项目进度的当前状态：通过收集和分析项目活动的实际开始和完成日期，对比进度基准来评估项目目前是否按计划进行，是否存在进度延误或提前的情况，并确定项目的实际位置和进度表现。

2. 对引起进度变更的因素施加影响：识别和分析可能导致项目进度变更的各种内外部因素，包括资源调配、风险事件、质量问题、沟通障碍等，并采取适当的措施对这些因素进行干预和管理，以减少对项目进度的负面影响。

3. 重新考虑必要的进度储备：在项目执行过程中，可能需要重新评估进度储备（如应急储备和管理储备）的分配和使用情况。当发现项目面临潜在的延期风险时，项目经理应考虑是否有必要调整进度储备以应对可能的延误，或在进度超前时是否可以释放部分储备资源用于其他用途。

4. 判断项目进度是否已经发生变更：通过定期的项目进度报告和绩效评审会议，判断项目进度是否发生了实质性的变更，包括但不限于延误、提前完成或活动顺序的调整。

5. 在变更实际发生时对其进行管理：当项目进度确实发生变更时，项目经理需要按照变更管理流程，记录变更、分析影响、提出变更请求、审批变更、执行变更并更新项目计划及相关文件，确保项目仍然能够按照修订后的计划继续向前推进。同时，还需要重新评估关键路径和剩余工作量，以确保项目能在修订后的期限内完成。

缩短活动工期的常见方法有哪些?

缩短活动工期的常见方法包括：

1. 关键活动工期优化：针对处于关键路径上的活动，采取措施如赶工（Crashing）以增加资源投入、改进工作方法或技术，从而减少关键活动的执行时间。

2. 快速跟进：通过重新安排活动顺序，尽可能实现关键活动之间的并行施工，这样可以显著缩短关键路径的总长度，从而减少项目的整体工期。

3. 使用高素质资源或经验丰富的人员：将熟练工人、专家或有丰富经验的团队成员分配到关键任务中，他们的高效率和专业技能可以更快地完成活动，从而缩短活动的执行时间。

4. 减小活动范围或降低活动要求：在不影响项目目标或产品质量的前提下，与客户协商后合理裁剪不必要的工作内容或降低部分活动的严格要求，从而节省时间。

5. 改进方法或技术：引入更先进的工具、设备或工作方法，提升生产效率和执行速度，例如采用自动化工具、精益生产方法或六西格玛管理手段来消除浪费和优化流程。

6. 加强质量管理：强化项目质量管理，确保在早期就能发现并解决问题，通过预防缺陷、减少错误和返工来间接缩短工期，同时也能保障产出的质量，避免因质量问题导致的返工和延误。

输入

1. 项目管理计划

   • 进度管理计划：详述了如何规划、监测、控制和报告项目进度，包括进度变更控制的策略和方法。
   • 进度基准：是项目进度计划的一个固定参照点，通过对比进度基准与实际执行情况，判断项目进度是否存在偏差，以决定是否需要进行变更或采取纠正措施来保持项目按计划进行。
   • 范围基准：在控制进度时，需要考虑范围基准中定义的项目范围，因为范围变更可能直接影响项目进度。
   • 绩效测量基准：包括成本、进度和质量基准，将这些基准与实际绩效进行对比，以确定是否有必要采取行动来纠正偏差或预防未来的问题。

2. 项目文件

   • 资源日历：展示了项目团队和物质资源在项目周期内的可用性，是制定和控制进度计划的重要参考。
   • 项目进度计划：是反映项目当前状态的最新版本，包含了项目活动的开始和结束日期、持续时间以及依赖关系等信息。
   • 项目日历：在大型或复杂的项目中，可能需要多个项目日历来反映不同团队或资源的独特工作时间安排。
   • 进度数据：在控制进度过程中，需要不断地收集、分析和更新进度数据，以便对项目的实际进度进行有效监控和控制。
   • 经验教训登记册：记录了项目执行过程中的成功实践和失败教训，特别是在项目早期发现的问题和解决方案，可以应用于后续阶段，以改进进度控制效果。

3. 工作绩效数据

   • 工作绩效数据：包含了反映项目活动实际进展情况的数据，如已完成的工作量、消耗的资源、产生的成本等，是评估项目进度是否按计划执行的基础。

4. 组织过程资产

   • 组织过程资产包括正式和非正式的政策、程序、指南以及项目管理团队可以利用的进度控制工具和方法，比如过往项目的进度控制经验教训、标准化的进度报告格式和模板、进度管理软件等。这些资产能够帮助项目经理和团队更加有效地控制项目进度。

工具和技术

1. 数据分析

   1. 挣值分析：
      在项目管理中，挣值分析是一种量化项目绩效的方法，主要用于衡量项目进度和成本的表现。其中，进度相关的绩效测量指标主要包括：

      • 进度偏差（SV, Schedule Variance）：它是挣值（EV, Earned Value）与计划价值（PV, Planned Value）之差，用来反映项目进度相对于计划的超前或滞后程度。公式为：SV = EV - PV，如果SV为正值，则项目进度超前于计划；若为负值，则项目进度落后于计划。
      • 进度绩效指数（SPI, Schedule Performance Index）：这是一个效率指标，表示项目实际完成的工作量与计划应完成的工作量之间的比率。SPI用于评估项目团队在时间方面的效率表现，公式为：SPI = EV / PV，当SPI大于1时，表示项目进度优于计划；小于1则表明进度落后于计划。

   2. 迭代燃尽图：
      迭代燃尽图是一种敏捷项目管理中常用的图形化工具，用于实时展示项目团队在一个迭代期内剩余工作量的变化情况。燃尽图通常横轴表示时间（比如迭代天数），纵轴表示剩余工作量。理想情况下，剩余工作量随着迭代推进逐渐减少直至“燃尽”。实际工作中，每天都会更新实际剩余工作量，并可能描绘一条趋势线来预测迭代结束时剩余工作量的预期值。通过比较理想燃尽线和实际进展，团队可以快速识别进度偏差并及时调整工作计划。

   3. 绩效审查：
      绩效审查是一种定期进行的过程，涉及对照进度基准来度量、对比和分析项目进度的实际表现。审查的内容可能包括实际开始和完成日期与计划日期的对比、已完成工作的百分比、当前正在进行工作的预计剩余持续时间等，从而判断项目进度是否符合既定目标。

   4. 趋势分析：
      趋势分析关注项目绩效随时间推移的发展变化，通过对历史数据的连续观察，识别绩效改善或者恶化的趋势，这对于预测未来可能的项目状态极其重要。

   5. 偏差分析：
      偏差分析集中于实际进度与计划之间的差距，具体分析包括但不限于实际开始和结束日期与计划日期之间的偏离、实际工作持续时间与预定时间之间的差异，以及由于这些偏差导致的浮动时间（如自由浮动时间、总浮动时间）的变动。

   6. 假设情景分析：
      在项目风险管理框架下，假设情景分析是对可能发生的不同情况或风险事件及其影响进行模拟和评估的过程。通过构建不同的假设场景，项目经理可以预见项目在面对不确定性时可能出现的各种结果，并据此制定应对策略和优化决策方案。

2. 关键路径法（Critical Path Method, CPM）：
   关键路径法是一种网络计划技术，用于项目进度管理中确定项目最短可能完成时间以及哪些活动对整个项目工期有决定性影响。在项目网络图中，关键路径是指从项目开始到结束所有活动的时间之和最长的那条路径。这条路径上的任何活动延误都可能导致整个项目延期完成，因此关键路径活动的进度控制至关重要。同时，监控次关键路径上的活动也很重要，因为一旦主关键路径上的活动有所改善或发生延误，次关键路径可能会变成新的关键路径，其上的延误也可能影响到项目整体进度。

3. 项目管理信息系统（Project Management Information System, PMIS）：
   PMIS是一种集成的信息化工具，包含各种用于收集、存储、处理、传播和展示项目信息的技术和应用，其中包括进度计划工具和软件。这些工具和软件如Microsoft Project、Primavera P6等可以帮助项目管理者创建详细的项目进度计划、跟踪实际进度、分析进度偏差、优化资源配置、计算关键路径，以及进行其他项目管理相关活动。

4. 资源优化：
   在项目管理中，资源优化是指在满足项目需求的前提下，合理安排和分配活动所需的各类资源（人力、设备、材料等），以达到最佳的项目进度效果。这通常涉及到资源均衡、资源约束下的进度计划调整以及利用资源平衡技术来改进项目执行效率。

5. 提前量和滞后量（Lead and Lag）：
   提前量（Lead）是指在项目网络图中一个活动完成与另一个活动开始之间的时间间隔缩短，即后一活动比前一活动更早开始，但两者的逻辑关系依然存在。滞后量（Lag）则是指后一活动开始时间比前一活动完成时间晚一段时间才开始。这两种时间间隔在项目计划中起着衔接活动、控制顺序和节奏的作用。

6. 进度压缩：
   当项目进度落后于计划时，可以通过进度压缩技术来缩短项目工期，以期按原定计划完成项目。主要的进度压缩方法有两种：

   • 快速跟进（Fast Tracking）：这种方法允许部分活动在前序活动尚未完全完成时就开始，以便节省时间。快速跟进增加了项目风险，因为它削减了任务间的缓冲时间，可能导致质量问题或返工。
   • 赶工（Crashing）：赶工是指投入额外资源（例如加班、增加人力或使用更快捷的替代方法）以缩短关键路径上活动的持续时间。赶工会增加项目成本，但在某些情况下为了满足项目期限要求，这是必要的权衡措施。在实施进度压缩技术时，项目管理者需要综合考虑成本、质量、资源可用性和风险承受能力等因素。

输出

• 1.工作绩效信息。
  工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。
• 2.进度预测
  根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
• 3.变更请求
• 4.项目管理计划(更新)
  进度管理计划;进度基准;成本基准;绩效测量基准。
• 5.项目文件(更新)
  • 假设日志;估算依据;经验教训登记册;项目进度计划;
  • 资源日历;进度数据;风险登记册。