信息系统项目管理师--进度管理

项⽬进度管理是为了保证项⽬按时完成，对项⽬所需的各个过程进⾏管理，包括规划进度、 定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订项⽬进度计划和控制进度。⼩型项⽬中， 定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型形成进度计划等过程的联系⾮常密切，可以视为⼀个过程，可以由⼀个⼈在较短时间内完成。

项⽬管理团队编制进度计划的⼀般步骤为：

⾸先选择进度计划⽅法，然后将项⽬特定数据，最后根据进度模型形成项⽬进度计划。

应在整个项⽬期间保持项⽬进度计划的灵活性，并根据知识、⻛险理解程度和增值活动等情况的改变对其进⾏调整。

具有未完成项的迭代型进度计划：适应型⽣命周期滚动式规划进度计划的⽅法。它允许在整个开发⽣命周期期间进⾏变更。这种⽅法将需求记录在⽤户故事中， 然后在建造之前按优先级排序并优化⽤户故事，最后在规定的时间内开发产品功能。向客户交付增量价值，或多个团队并⾏开发⼤量的、内部关联的、较⼩的功能。

按需进⾏的进度计划：按需进⾏的进度计划⽅法不依赖于预先定义好的进度计划，⽽是在资源可⽤时⽴即从未完成项和⼯作序列中提取⼯作任务。⼀是在运营或持续环境中以增量⽅式研发产品的项⽬；⼆是⼯作任务的规模或范围相对类似的项⽬；三是可以按照规模或范围对任务进⾏组合的项⽬。

项⽬进度管理过程包括：

规划进度管理：为了规划、编制、管理、执⾏和控制项⽬进度，制定政策、程序和⽂档。

定义活动：识别和记录为完成项⽬可交付成果⽽需采取的具体活动。

排列活动顺序：识别和记录项⽬活动之间的关系。

估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需⼯作时段数。

制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项⽬进度模型，落实项⽬执⾏和监控情况。

控制进度：监督项⽬状态，以更新项⽬进度和管理进度基准的变更。

裁剪时应考虑的因素包括：

⽣命周期⽅法：资源可⽤性：项⽬维度：技术⽀持：

在⼤型组织中，可能同时存在⼩规模项⽬和⼤规模项⽬的组合，需要制定长期路线图，通过规模参数（如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项⽬组合和项⽬集。

预测型⽅法、适应型⽅法或两种⽅法的混合。

规划进度管理是为规划、编制、管理、执⾏和控制项⽬进度⽽制定政策、程序和⽂档的过程。本过程的主要作⽤是为如何在整个项⽬期间管理项⽬进度提供指南和⽅向。仅开展⼀次或仅在项⽬的预定义点开展。

⾥程碑进度计划

开发⽅法：定义进度计划⽅法、估算技术、进度计划编制⼯具

范围管理计划：如何制订进度计划的信息。

备选⽅案分析包括确定采⽤哪些进度计划⽅法，以及如何将不同⽅法整合到项⽬中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率。

参会人员可包括项⽬经理、项⽬发起⼈、 项⽬团队成员、选定的⼲系⼈、进度计划或执⾏负责⼈以及其他必要⼈员等

进度管理计划是项⽬管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项⽬进度建⽴准则和明确活动要求

进度管理计划可以是正式或⾮正式的，⾮常详细或⾼度概括的。

进度管理计划的内容⼀般包括：

项⽬进度模型：⽅法论和⼯具

进度计划的发布和迭代⻓度：适应型⽣命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。

准确度：可接受区间，以及允许的紧急情况储备。

计量单位：⽤于测量时间的⼈时数、⼈天数或周数，⽤于计量数量的⽶、升、吨、千⽶或⽴⽅码。

⼯作分解结构（WBS）：提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。

项⽬进度模型维护：如何在进度模型中更新项⽬状态，记录项⽬进展。

控制临界值：规定偏差临界值，⽤于监督进度绩效

绩效测量规则：⽤于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他规则。

报告格式：进度报告的格式和编制频率。

定义活动是识别和记录为完成项⽬可交付成果⽽须采取的具体⾏动的过程。本过程的主要作⽤是，将⼯作包分解为进度活动，作为对项⽬⼯作进⾏进度估算、规划、执⾏、监督和控制的基础。在整个项⽬期间开展。

进度管理计划：定义进度计划⽅法、滚动式规划的持续时间，以及管理⼯作所需的详细程度。

范围基准：项⽬WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

分解是⼀种把项⽬范围和项⽬可交付成果逐步划分为更⼩、更便于管理的组成部分的技术。 WBS 中的每个⼯作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成 员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。WBS 和 WBS 字典是制定最终活动清单的基础。定义活动过程的最终输出是活动⽽不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出。

滚动式规划是⼀种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的⼯作，同时在较⾼层级上粗略规划远期⼯作。渐进明细。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确， ⼯作包只能分解到⼰知的详细⽔平；⽽后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的⼯作包就可以分解到具体的活动。

活动清单包含项⽬所需的进展活动。对于使⽤滚动式规划或敏捷技术的项⽬，活动清单会在项⽬进展过程中得到定期更新。包括每个活动的标识及⼯作范围详述，使项⽬团队成员知道需要完成什么⼯作。

活动属性指每项活动所具有的多重属性，⽤来扩充对活动的描述，活动属性随着项⽬进展情况演进并更新。在项⽬初始阶段，活动属性包括唯⼀活动标识（ID)、WBS 标识和活动标签或名称，在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制⽇期、制约因素和假设条件。

⾥程碑是项⽬中的重要时点或事件，⾥程碑清单列出了项⽬所有的⾥程碑，并指明每个⾥程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。⾥程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是⼀个重要时间点或事件。

进度基准：成本基准：

排列活动顺序是识别和记录项⽬活动之间关系的过程，本过程的主要作⽤是定义⼯作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项⽬制约因素下获得最⾼的效率。在整个项⽬期间开展。

除了⾸尾两项，每项活动都⾄少有⼀项紧前活动和⼀项紧后活动，并且逻辑关系适当。通过设计逻辑关系可以⽀持创建⼀个切实的项⽬进度计划，可能有必要在活动之间使⽤提前量或滞后量，使项⽬进度计划更为切实可⾏；

进度管理计划：范围基准：

假设⽇志：活动属性：活动清单：⾥程碑清单：

紧前关系绘图法(Precedence Diagramming Method，PDM)，又称前导图法，使⽤⽅框或者长⽅形（被称作节点）代表活动，节点之间⽤箭头连接，以显⽰ 节点之间的逻辑关系。单代号⽹络图（只有节点需要编号）或活动节点图 (Active On Node, AON)，

PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系

完成到开始（FS）：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成裝配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。

完成到完成（FF）：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成⽂件的编写（紧前活动），才能完成⽂件的编辑（紧后活动）。

开始到开始（SS）：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝⼟的找平（紧后活动）。

开始到完成（SF）：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如只有启动新应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。

FS 是最常⽤的逻辑关系类型；SF 关系则很少使⽤。

最早开始时间(Earliest Start time,ES)：某项活动能够开始的最早时间。

最早完成时间(Earliest Finish time， EF)：某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+⼯期

最迟开始时间(Latest Start time, Ls)：为了使项⽬按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。

最迟完成时间(Latest Finish time,LF)：为了使项⽬按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。 LS-LF-⼯期

箭线图法(Arrow Diagramming Method，ADM） 是⽤箭线表⽰活动，节点表⽰事件

双代号⽹络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图(Active On the Arrow, AOA)。

在箭线图法中，有如下三个基本原则：

①⽹络图中每⼀活动和每⼀事件都必须有唯⼀的⼀ 个代号，即⽹络图中不会有相同的代号；

②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号⾄少有⼀个不相同，节点代号沿箭线⽅向越来越⼤；

③流⼊（流出）同⼀节点的活动，均有共同的紧后活 动（或紧前活动)。

虚活动，虚箭线，不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系⽅⾯的不⾜。更好、更清楚地表达 活动之间的关系，

依赖关系是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：

强制性依赖关系是法律或合同要求的或⼯作内在性质决定的依赖关系，⼜称硬逻辑关系或硬依赖关系。往往与客观限制有关。例如，在建筑项⽬中，只有在地基建成后，才能建⽴地⾯结构；在电⼦项⽬中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进⾏测试。

选择性依赖关系有时⼜称软逻辑关系。基于具体应⽤领域的最佳实践或项⽬的特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的 最佳实践，在建造期间，应先完成卫⽣管道⼯程，才能开始电⽓⼯程。这个顺序并不是强制性要求，两个⼯程可以同时（并⾏）开展⼯作，但如按先后顺序进⾏可以降低整体项⽬⻛险。如果打算进⾏快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。

外部依赖关系是项⽬活动与⾮项⽬活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项⽬团队的控制范围内。例如，软件项⽬的测试活动取决于外部硬件的到货； 建筑项⽬的现场准备可能要在政府的环境听证会之后才能开始。

内部依赖关系是项⽬活动之间的紧前关系，通常在项⽬团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是⼀个内部的强制性依赖关系。

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量⼀般⽤负值表⽰。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量⼀般⽤正值表⽰。例如新办公⼤楼建设项⽬中，景观建筑划分可以在尾⼯清单编制完成前2 周开始；对于⼀个⼤型技术⽂档，编写⼩组可在编写⼯作开始后 15 天，开始编辑⽂档草案

项⽬管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加⼊提前量或滞后量，以便准确地表⽰活动之间的逻辑关系。

项⽬进度⽹络图是表⽰项⽬进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，⽽带有多个紧后活动的活动则代表路径分⽀。带汇聚和分⽀的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较⼤⻛险。

活动属性：活动清单：假设⽇志：⾥程碑清单：

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需⼯作时段数的过程。本过程的主要作⽤是确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项⽬期间开展

在估算活动持续时间过程中，应该⾸先估算完成活动所需的⼯作量和计划投⼊该活动的资源数量，然后结合项⽬⽇历和资源⽇历，据此估算出完成活动所需的⼯作时段（即活动持续时间)。应该由项⽬团队中最熟悉具体活动的个⼈或⼩组提供持续时间估算所需的各种输⼊，对持续时间的估算也应该根据输⼊数据的数量和质量进⾏渐进明细。

许多情况下，预计可⽤的资源数量以及这些资源尤其是⼈⼒资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线” 或线性关系。有时候，因为⼯作的特性（即受到持续时间的约束、相关⼈⼒投⼊或资源数量），⽆论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成⼯作。

收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加⼀个⽤于确定单位产出所需投⼊的因素（如资源）会最终达到⼀个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素⽽递减。

资源数量：增加资源数量，⽐如两倍投⼊资源但完成⼯作的时间不⼀定能缩短⼀半，因为投⼊资源可能会增加额外的风险，⽐如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、 学习曲线、额外合作等其他相关因素⽽造成持续时间增加。

技术进步：通过采购最新技术，制造⼯⼚可以提⾼产量

员⼯激励：项⽬经理还需要了解拖延症和帕⾦森定律。前者指出，⼈们只有在最后⼀ 刻，即快到期限时才会全⼒以赴；后者指出，只要还有时间，⼯作就会不断扩展，直到⽤完所有的时间。

进度管理计划：范围基准：

假设⽇志：风险登记册：活动属性：活动清单：⾥程碑清单：经验教训登记册：资源需求：

资源分解结构：资源⽇历：项⽬团队派⼯单：

类⽐估算是⼀种使⽤相似活动或项⽬的历史数据来估算当前活动或项⽬的持续时间或成本的技术。类⽐估算以过去类似项⽬的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项⽬的同类参数或指标。这是⼀种粗略的估算⽅法。在项⽬详细信息不⾜时，

类⽐估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类⽐估算可以针对整个项⽬或项⽬中的某个部分进⾏，也可以与其他估算⽅法联合使⽤。

参数估算是⼀种基于历史数据和项⽬参数，使⽤某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利⽤历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施⼯中的平⽅英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项⽬或项⽬中的某个部分，并可以与其他估算⽅法联合使⽤。

当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提⾼活动持续时间估算的淮确性。使⽤三点估算

乐观时间(Optimistic Time，To）：在任何事情都顺利的情况下，完成某项⼯作的时间。

最可能时间（Most likely Time，Tw）：正常情况下，完成某项⼯作的时间。

悲观时间(Pessimistic Time，Tp）：最不利的情况下，完成某项⼯作的时间。

如果三个估算值服从三⾓分布，则：

Te= (To+ Tw+ Tp）/3

如果三个估算值服从B分布，则：

Te= (To+ 4TM+ Tp) /6

⾃下⽽上估算是⼀种估算项⽬持续时间或成本的⽅法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算⽽得到项⽬估算。然后估算细化后的具体⼯作的持续时间，接着再汇总得到每个活动的持续时间。

备选⽅案分析⽤于⽐较不同的资源能⼒或技能⽔平、进度压缩技术、不同⼯具（⼿动和⾃动〉，以及关于资源的创建、租赁和购买决策

储备分析：

①应急储备，应急储备是包含在进度基淮中的⼀段持续时间，应急储备与“已知-未知”风险相关，⽤来应对⼰经接受的⼰识别风险，应急储备可取活动持续时间估算值的某⼀百分⽐或某⼀固定的时间段，并随着项⽬信息越来越明确，可以动⽤、减少或取消应急储备。

②管理储备，为管理控制的⽬的⽽特别留出的项⽬预算，⽤来应对项⽬范围中不可预见的⼯作。⽤来应对会影响项⽬的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项⽬总持续时间的⼀部分，使⽤管理储备可能需要变更进度基准。

投票。举⼿表决是从投票⽅法衍⽣出来的⼀种形式，经常⽤于敏捷项⽬中。

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项⽬所需的⼯作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出⼀定的变动区间。例如：2周⼠2天，表明活动⾄少需要8天，最多不超过12 天（假定每周⼯作5天)。

持续时间估算所需的⽀持信息的数量和种类，因应⽤领域不同⽽不同。不论其详细程度如何，⽀持性⽂件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

活动属性：假设⽇志：经验教训登记册：

制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从⽽落实项⽬执⾏和监控的过程。本过程的主要作⽤是为完成项⽬活动⽽制定具有计划⽇期的进度模型。本过程需要在整个项⽬期间开展。

制订可⾏的项⽬进度计划是⼀个反复进⾏的过程。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项⽬进度计划，并在经批准后作为基准⽤于跟踪项⽬进度。

制订进度计划的关键步骤：

定义项⽬⾥程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成⽇期。

由分配⾄各个活动的项⽬⼈员审查其被分配的活动。

项⽬⼈员确认开始和完成⽇期与资源⽇历和其他项⽬或任务没有冲突，从⽽确认计划⽇ 期的有效性。

分析进度计划，确定是否存在逻辑关系;冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项⽬进度模型，确保进度计划在整个项⽬期间⼀直切实可⾏。

进度管理计划：范围基准：

假设⽇志：⻛险登记册：活动属性：活动清单：⾥程碑清单：项⽬进度⽹络图：估算依据：持续时间估算：经验教训：资源需求：项⽬团队派⼯单：资源⽇历：

进度⽹络分析是创建项⽬进度模型的⼀种综合技术。进度⽹络分析是⼀个反复进⾏的过程，⼀直持续到创建出可⾏的进度模型。

关键路径法有两个规则：

①规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间；

②规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。

最早完⼯时间。通过正向计算（从第⼀个活动到最后⼀ 个活动）推算出最早完⼯时间，步骤为：①从⽹络图始端向终端计算；②第⼀活动的开始为项⽬开始；③活动完成时间为开始时间加持续时间；④后续活动的开始时间根据前置活动的时间和搭接时间⽽定：⑤多个前置活动存在时，根据最迟活动时间来定。

反向计算（从最后⼀个活动到第⼀个活动）来推算出最晚完⼯时间，步骤为：①从⽹络图终端向始端计算；②最后⼀个活动的完成时间为项⽬完成时间；③活动开始时间为完成时间减持续时间；④前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间⽽定；⑤多个后续活动存在时，根据最早活动时间来定。

最长的路径包括活动 A、B、F、G和H，因此，活动序列A—B⼀F—G⼀H 就是关键路径，关键路径是项⽬中时间最长的活动顺序，决定着可能的项⽬最短⼯期。最长路径的总浮动时间通常为零

关键路径法⽤来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和⾃由浮动时间。

总浮动时间：在任⼀⽹络路径上，进度活动可以从最早开始⽇期推迟或拖延的时间，⽽不⾄于延误项⽬完成⽇期或违反进度制约因素，就是总浮动时间。总浮动时间的计算⽅法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。

⾃由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始⽇期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量，其计算⽅法为：紧后活动最早开始时间的最⼩值减去本活动的最早完成时间。

活动D的总浮动时间是155 天，⾃由浮动时间是◎天。

进度⽹络图可能有多条关键路径。为了使⽹络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择性依赖关系时）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。

资源优化技术，资源优化⽤于

1）资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始⽇期和完成⽇期进⾏调整的⼀种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可⽤⽽且数量有限，如⼀个资源在同⼀时段内被分配⾄两个或多个活动，就需要进⾏资源平衡。也可以为保持资源使⽤量处于均衡⽔平⽽进⾏资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。可以⽤浮动时间平衡资源。因此，在项⽬进度计划期间，关键路径可能发⽣变化。例如在图 10-15 中， 如果活动B和C都只能由⼯程师⼩王完成，那么⼩王在第⼆天和第三天需要完成 B，⽽第⼆天同时还需要完成 C，此时⼩王的⼯作会超负荷，需要进⾏资源平衡

图10-15 中的项⽬需要4天完成，做了资源平衡之后需要5天完成，所以资源平衡往往导致关键路径改变，⽽且通常是延长了关键路径。

（2）资源平滑。对进度模型中的活动进⾏调整，从⽽使项⽬资源需求不超过预定的资源限制的⼀种技术。相对于资源平衡⽽⾔，资源平滑不会改变项⽬的关键路径，完⼯⽇期也不会延迟。也就是说，活动只在其⾃由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能⽆法实现所有资源的优化。如果活动B和D都需要⼩王完成，此时，第2天⼩王需要同时完成B和D，⼯作会超出负荷，由于关键路径为A⼀B—C—F，D 不在关键路径上，可以有⼀天的总浮动时间，所以针对D可以进⾏资源平滑技术进⾏调整

由于D有⼀天的总浮动时间，可以通过滞后量，把D 活动安排在第3 天，避免了⼩王第⼆天资源负荷过⼤的问题，⽽且不影响整体⼯期。

假设情景分析：是对各种情景进⾏评估，预测它们对项⽬⽬标的影响（积极或消极 的）。“如果情景又出现，情况会怎样？”这样的问题进⾏分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项⽬进度计划在不同条件下的可⾏性，以及为应对意外情况的影响⽽编制进度储备和应对计划。

模拟：是把单个项⽬风险和不确定性的其他来源模型化的⽅法，以评估它们对项⽬⽬标 的潜在影响。蒙特卡罗分析，利⽤风险和其他不确定资源计算整 个项⽬可能的进度结果，使⽤概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的⼯作包持续时间。

提前量⽤于在条件许可情况下提早开始紧后活动；⽽滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加⼀段不需要⼯作或资源的⾃然时间。

进度压缩技术是指在不缩减项⽬范围的前提下，缩短或加快进度⼯期，以满⾜进度制约因素、强制⽇期或其他进度⽬标。进度压缩技术包括：

赶⼯：是通过增加资源，以最⼩的成本代价来压缩进度⼯期的⼀种技术。赶⼯：批准加班、增加额外资源或⽀付加急费⽤来加快关键路径上的活动。赶⼯只适⽤于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶⼯并⾮总是切实可⾏的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

快速跟进：是⼀种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进⾏的活动或阶段改为⾄少是部分并⾏开展。例如，在⼤楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返⼯和风险增加，所以它只适⽤于能够通过并⾏活动来缩短关键路径上的项⽬⼯期的情况。若进度加快⽽使⽤提前量，通常会增加相关活动之间的协调⼯作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项⽬成本。

计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique， PERT)，又称为三点估算技术，理论基础是假设项⽬持续时间以及整个项⽬完成时间是随机的，且服从某种概率分布

乐观时间 (Optimistie Time，T。)：在任何事情都顺利的情况下，完成某项⼯作的时间。

最可能时间(Most likely Time，TM)：正常情况下，完成某项⼯作的时间。

悲观时间 (Pessimistic Time, T,)：最不利的情况下，完成某项⼯作的时间。假定三个估计服从：分布，由此可算出每个活动的期望本：

进度计划软件，⾃动⽣成开始和完成⽇期，从⽽可加快进度计划的编制过程。

敏捷或适应型发布规划基于项⽬路线图和产品发展愿景，提供了⾼度概括的发布进度时间轴（通常是3～6个⽉)。同时还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责⼈和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务⽬标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放⾏所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项⽬进度计划，⽽这些就是客户真正需要的信息。

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进⾏变更，⽤作与实际结果进⾏⽐较的依据。将⽤实际开始和完成⽇期与批准的基准⽇期进⾏⽐较，以确定是否存在偏差。 进度基准是项⽬管理计划的组成部分。

项⽬进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划⽇期、持续时间、⾥程碑和所需资源等。可以采⽤的图形⽅式包括：

横道图：横道图也称为“⽢特图”，纵向列⽰活动，横向列⽰⽇期，⽤横条表⽰活动⾃开始⽇期⾄完成⽇期的持续时间

⾥程碑图：与横道图类似，但仅标⽰出主要可交付成果和关键外部接⼜的计划开始或完成⽇期。

项⽬进度⽹络图：通常⽤活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显⽰活动及其相互关系。项⽬进度⽹络图也可以是包含时间刻度的进度⽹络图，称为“时标图”

① ⾥程碑进度计划，也叫⾥程碑图。

② 概括性进度计划，也叫横道图。

③ 详细进度计划，也叫项⽬进度⽹络图。

进度数据是⽤以描述和控制进度计划的信息集合。

在项⽬⽇历中规定可以开展进度活动的可⽤⼯作⽇和⼯作班次，它把可⽤于开展进度活动的时间段（按天或更⼩的时间单位）与不可⽤的时间段区分开来。

进度管理计划：成本基准：

活动属性：假设⽇志：持续时间估算：经验教训登记册：资源需求：风险登记册：

控制进度是监督项⽬状态，以更新项⽬进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作⽤是在整个项⽬期间保持对进度基准的维护。本过程在整个项⽬期间开展

控制进度作为实施整体变更控制过程的⼀部分，关注内容包括

①判断项⽬进度的当前状态；

②对引起进度变更的因素施加影响；

③重新考虑必要的进度储备；

④判断项⽬进度是否已经发⽣变更；

⑤在变更实际发⽣时对其进⾏管理。 

将⼯作外包时，定期向承包商和供应商了解⾥程碑的状态更新是确保⼯作按商定进度进⾏的⼀种途径，有助于确保进度受控。同时，应执⾏进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

进度管理计划：进度基准：范围基准：绩效测量基准：

资源⽇历：项⽬进度计划：项⽬⽇历：进度数据：经验教训登记册：

挣值分析：进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPT)）⽤于评价偏离初始进度基准的程度。

迭代燃尽图：这类图⽤于追踪迭代未完项中尚待完成的⼯作。可使⽤预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理⾏动。燃尽图中先⽤对⾓线表⽰理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余⼯作，最后基于剩余⼯作计算出趋势线以预测完成情况

绩效审查：指根据进度基准测量、对⽐和分析进度绩效，如实际开始和完成⽇期、已完成百分⽐以及当前⼯作的剩余持续时间。

趋势分析：检查项⽬绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化

偏差分析：关注实际开始和完成⽇期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。

假设情景分析：基于项⽬风险管理过程的输出，对各种不同的情景进⾏评估，促使进度模型符合项⽬管理计划和批准的基准。

关键路径的进展情况有助于确定项⽬进度状态。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

⼯作绩效信息包括与进度基准相⽐较的项⽬⼯作执⾏情况。

进度预测指根据已有的信息和知识，对项⽬未来的情况和事件进⾏的估算或预计

可能会对进度基准、范围基准和/或项⽬管理计划的其他组成部分提出变更请求

进度管理计划：进度基准：成本基准：绩效测量基准：

假设⽇志：估算依据：经验教训登记册：项⽬进度计划：资源⽇历：进度数据：风险登记册：