信息系统项目管理师——第6章项目管理概论（二）

最新推荐文章于 2024-04-10 09:07:28 发布

吴代庄

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分类专栏：项目管理文章标签：信息系统项目管理师

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价值驱动的项目管理知识体系

项目管理原则

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价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统.
项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南。
项目在整个生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。

1.勤勉、尊重和关心他人

①关注组织内部和外部的职责:
②坚持诚信、关心、可信、合规原则:
③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。

(1)关键点。项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，应该关注的关键点包括:①关注组织内部和外部的职责:②坚持诚信、关心、可信、合规原则;③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。

(2)工作内容。在组织内，项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，需要履行的职责并做到相应的工作内容。

3)职责。
勤勉、尊重和关心他人”原则反映了项目管理者对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。
项目管理者需要遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责包括:

2.营造协作的项目管理团队环境

①项目是由项目团队交付的:
②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化:
③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致:个人和团队的学习和发展:为交付期望成果做出最佳贡献。
(1)关键点
项目管理者坚持“营造协作的项目管理团队环境”原则时，应该关注的关键点包括:
①项目是由项目团队交付的:②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化，③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致;个人和团队的学习和发展;为交付期望成果做出最佳贡献。

(2)协作的项目团队涉及的因素。

(3)协作的项目团队文化。

3.促进干系人有效参与

①干系人会影响项目、绩效和成果;
②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务:
③干系人的参与可主动地推进价值交付。

(1)关键点
项目管理者在坚持“促进干系人有效参与”原则时，应该关注以下关键点:
①干系人会影响项目、绩效和
成果:②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务;③干系人的参与可主动地推进价值交付。

(2)干系人参与的重要性。干系人是影响项目组合、项目集和项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织。

(3)有效果且有效率地参与和沟通。有效果且有效率的参与和沟通包括确定于系人参与的方式、时间、频率等。

4.聚焦于价值

①价值是项目成功的最终指标:
②价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现:
③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量:
④以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益,从而创造价值:
⑤评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。

1)关键点。项目管理者在坚持“聚焦于价值”原则时，应该关注的关键点包括:①价值是项目成功的最终指标:②价值
可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现:③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量:④以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益,从而创造价值:⑤评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。

2)项目价值。价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值是项目的最终成功指标和驱动因素。项目的价值具体可

3)关注预期成果。为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。

5.识别、评估和响应系统交互

①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统:
②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用,以及如何与外部系统进行交互:
③系统不断变化，需要始终关注内外部环境:
④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

(1)关键点。项目管理者在坚持"识别、评估和响应系统交互”原则时，应该关注的关键点包括:
①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统;②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互:③系统不断变化，需要始终关注内外部环境:④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

(2)将系统整体性思维应用于项目。系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。

(3)将系统整体性思维应用于项目团队

(4)识别、评估和响应系统交互带来的收益。

6.展现领导力行为

①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果:
②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为;
③领导力与职权不同:
④有效的领导者会根据情境调整自己的风格:
⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性:
领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

(1)关键点。项目管理者在坚持“展现领导力行为”原则时，应该关注的关键点包括:
①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果:②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为:③领导力与职权不同:④有效的领导者会根据情境调整自己的风格:⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性:⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

(2)有效领导力。愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心，这些特质通常与领导力有关。

(3)领导力风格。有效的领导力会借鉴并结合各种领导力风格。领导力包括专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型和共识型等。领导力风格没有好坏之分，不同的领导力风格适合于不同的环境。

(4)领导力技能的培养。有效的领导力技能是可以培养的，可以通过学习提升

7.根据环境进行裁剪

①每个项目都具有独特性:
②项目成功取决于适合项目的独特环境和方法:
③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。

(1)关键点
项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪”原则时，应该关注的关键点包括:每个项目都具有独特性;
项目成功取决于适合项目的独特环境和方法:③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。

(2)裁剪的重要性。裁剪是对项目管理方法、治理和过程进行的深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前项目任务。

(3)裁剪的收益。

8.将质量融入到过程和成果中

①项目成果的质量要求:达到干系人期望并满足项目和产品需求:
②质量通过成果的验收标准来衡量:
③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。

(1)关键点。项目管理者在坚持"将质量融入到过程和成果中”原则时，应该关注的关键点包括:
①项目成果的质量要求:达到干系人期望并满足项目和产品需求:②质量通过成果的验收标准来衡量;③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。

(2)质量的内容。质量是产品、服务或成果的一系列内在特征满足需求的程度。

(3)质量的测量。

(4)质量的收益。

9.驾驭复杂性

①复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的;
②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现:
③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性:
④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响

(1)关键点项目管理者在坚持“驾驭复杂性”原则时，应该关注的关键点包括:
①复杂性是由人类行为、系统交互不确定性和模糊性造成的:②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现?③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性:④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。

(2)复杂性的来源。项目是由相互作用、相互交互的要素组成的完整的系统。
常见的复杂性来源：
人类行为
系统行为
不确定性和模糊性
技术创新

10.优化风险应对

①项目是由项目团队交付的:
②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化:
③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致:个人和团队的学习和发展:为交付期望成果做出最佳贡献。

(1)关键点
项目管理者在坚持“优化风险应对”原则时，应该关注的关键点包括:
①单个和整体的风险都会对项目造成影响:②风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁);③项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险:④组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式:⑤项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括:明确风险的重要性;考虑成本效益;切合项目实际;与干系人达成共识:明确风险责任人。

(2)风险及应对方法.
风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
①风险偏好是为了获得预期的回报，组织或个人愿意承担的不确定性的程度②风险临界值是围绕目标的可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，风险偏好和风险临界值可以帮助项目团队识别并应对项目中的风险。

11.拥抱适应性和韧性

①适应性是应对不断变化的能力:
②韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力:
③聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。

(1)关键点。项目管理者在坚持“拥抱适应性和韧性”原则时，应该关注的关键点包括:
①适应性是应对不断变化的能力:②韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力:③聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。

(2)适应型和韧性。项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍。

(3)提升项目团队的适应性和韧性的能力。

12.为实现目标而驱动变革

①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态
②变革源于内部和外部的影响:
③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革;
④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制:
⑤干系人参与、激励，有助于变革顺利进行。

(1)关键点。项目管理者在坚持”为实现目标而驱动变革”原则时，应该关注的关键点包括:
①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态:②变革源于内部和外部的影响:③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革;④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制:⑤干系人参与、激励，有助于变革顺利进行。

(2)积极驱动变革。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物，是变革推动者。

项目生命周期和项目阶段

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项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。

通用的生命周期结构具有的特征:①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。②风险与不确定性在项且开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低:做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

项目周期类型

项目生命周期内，产品、服务或成果的开发通常划分为预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型等多种开发生命周期。每种类型根据其核心理念与方法论，呈现出独特的项目管理特点：

预测型（计划驱动型）：
- 特点：遵循严格的计划先行原则，项目需求在早期明确并固化，形成详尽的项目计划和详细的规格说明书。
- 管理方式：遵循瀑布式开发，各阶段（需求、设计、编码、测试、部署等）顺序执行，前一阶段完全结束才进入下一阶段。
- 优点：结构清晰，适合需求稳定、技术成熟的项目，利于管理和控制。
- 缺点：对变更响应不灵活，后期发现问题可能导致大量返工。
迭代型：
- 特点：将项目划分为一系列短周期迭代，每个迭代包含完整的开发过程（需求、设计、编码、测试），产出可运行的软件部分。
- 管理方式：需求逐步细化，通过反复迭代完善产品，每次迭代聚焦于特定功能或业务领域。
- 优点：快速反馈，适应需求变化，风险分散，早期获取用户反馈。
- 缺点：需要较强的规划与协调能力，迭代间依赖管理复杂。
增量型：
- 特点：项目分阶段交付可独立使用的功能模块，每个阶段形成一个可运行的子系统或产品版本。
- 管理方式：优先开发核心功能，后续阶段逐步添加新功能，每个增量都可独立部署和使用。
- 优点：早期产生可见价值，用户可逐步接纳新产品，降低一次性投资风险。
- 缺点：依赖管理复杂，整体架构设计要求高，后期集成难度可能增大。
适应型（敏捷型）：
- 特点：以人为核心，强调个体与团队的互动、面对面沟通，快速响应变化。
- 管理方式：遵循敏捷宣言与原则，采用Scrum、Kanban等敏捷框架，以短周期（Sprint）迭代开发，频繁交付可用软件。
- 优点：高度灵活性，快速适应需求变化，客户参与度高，团队积极性与创新性强。
- 缺点：对团队自我管理能力要求高，需要较强的文化与价值观认同，不适合高度规范或监管严格的环境。
混合型：
- 特点：结合以上多种开发生命周期模型的优点，根据项目特点与需求定制化采用不同的方法。
- 管理方式：在项目不同阶段、不同部分或同一阶段的不同工作流中，灵活应用预测型、迭代型、增量型或敏捷方法。
- 优点：兼顾稳定与灵活，适应复杂项目需求，充分利用既有优势，降低单一方法局限性。
- 缺点：方法选择与整合需要专业知识与经验，团队需具备多种技能与思维方式，管理复杂度较高。

项目管理过程组

项目管理过程划分为五个关键过程组：

启动过程组：
- 目的：定义新项目或现有项目的新阶段，正式授权项目或阶段启动。
- 活动：制定项目章程，明确项目目标、范围、干系人、高层风险等关键信息；组建初始项目团队，分配初步角色与责任；获得项目启动批准，正式开始项目活动。
规划过程组：
- 目的：明确项目范围、优化目标，并制定详细行动计划以确保目标实现。
- 活动：制定范围管理计划，详细描述项目应完成的工作；进行需求分析与管理，确保需求明确、完整、可验证；编制项目管理计划，涵盖时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等专项计划；确定项目基准，如范围基准、进度基准、成本基准，作为项目执行与控制的依据。
执行过程组：
- 目的：按照项目管理计划完成各项任务，实现项目目标。
- 活动：组织与指导项目团队执行工作，分配资源，协调内外部关系；管理供应商与合同，确保外部交付符合约定；实施质量保证活动，确保项目产出满足质量要求；管理项目沟通，确保信息有效传递；跟踪与控制项目工作，确保按计划进行。
监控过程组：
- 目的：跟踪、审查项目进展与绩效，识别偏差，采取措施确保项目目标达成。
- 活动：收集项目绩效数据，对比实际与计划的差异；进行项目绩效分析，识别问题与风险；监控项目变更，管理变更请求，确保变更遵循变更控制流程；定期报告项目状态，更新项目信息；进行项目控制，采取纠正措施，调整项目计划以应对偏差。
收尾过程组：
- 目的：正式完成或结束项目、阶段或合同，释放资源，总结经验教训。
- 活动：核实项目可交付成果已满足验收标准，获取相关方正式验收；更新项目文档，确保项目记录完整、准确；评估项目成败，收集项目绩效数据；进行项目审计，核实项目遵循了既定的管理流程；进行项目收尾，释放项目资源，关闭合同，解散项目团队；进行经验教训总结，提炼项目知识，为未来项目提供参考。

项目管理知识领域

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项目绩效域

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。这样，绩效域就可以作为一个整合系统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。

价值交付系统

价值交付系统是一个描述项目如何在组织内部运作，并为组织及其干系人创造价值的综合性框架。该系统涵盖了项目价值创造的核心机制、关键组成部分以及信息流通路径，旨在确保项目活动与组织战略目标紧密相连，有效转化投入为有价值的产出。

1. 项目如何创造价值：
价值交付系统首先明确了项目创造价值的基本逻辑与过程。项目通过识别并满足干系人的需求、解决关键问题、创新业务模式、提升运营效率、创造新的收入来源等方式，直接或间接地为组织带来经济、社会、环境等多维度的价值。项目价值的创造不仅关注项目产出的直接效益，还强调项目对组织长远发展、市场竞争力、品牌形象、客户满意度等战略层面的影响。

2. 价值交付组件：
价值交付系统包含一系列相互关联、协同工作的组件，共同支撑项目价值的实现：