价值交付系统与项目结构

价值交付系统与项目结构

1. 项目合规性

管家需遵守其组织内外得到适当的法律、规则、法规和要求。。高绩效项目会寻求通过各种方法将合规性更充分地融入项目文化，从而与可能相互冲突的各种准则更好地保持一致性，项目经理须努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则。
如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，需要寻求适当的建议或指导，合规问题优先找合规部门协商解决

2. 价值交付系统

价值交付系统：可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值，这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。

组织为干系人创造价值的方式包括不限于：

• 创造满足客户或最终客户需要的新产品、服务或成果
• 提高效率、生产力、效果或响应能力
• 维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益------能让组织维持现有收益，也是种价值
• 做出积极的社会或环境贡献
• 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过度

当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调。

3. 治理系统

治理：制定规则
管理：执行规则
治理系统提供了一个框架，其中包含指导活动的职能和流程，治理框架包括但不限于：

• 监管
• 控制
• 价值评估
• 各组件之间的整合
• 决策能力

治理系统提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件有关的变更、问题和风险（定义批准变更和决策的职权），包括项目组合目标、项目集收益和项目生成的可交付物
治理活动通常由公司高层进行，在PMP体系中，通常以PMO的形式存在，决策项目中的重大事项及项目交付的策略（通常是超出PM权限范围外的事情）

4. 项目有关的职能

项目交付是由人驱动的，与项目有关的职能由人履行，可有一个人履行也可以由一组人履行。
项目中常见的职能：

• 提供监督协调（领导）
• 提供目标和反馈（客户）
• 提供引导和支持（敏捷教练）
• 开展工作并贡献洞察（团队）
• 运用专业知识（主题专家）
• 提供业务方向和洞察（商业分析师，BA）
• 提供资源和方向（发起人、倡导者）
• 维持治理（高层领导）

5. 产品考虑因素

产品：只可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。
产品管理：涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。
产品生命周期：是只一个产品从概念、交付、引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
产品管理可以表现为不同形式，包括但不限于：

• 产品生命周期中的项目集管理
• 产品生命周期中的项目管理
• 项目集内的产品管理

产品管理作为一个单独的领域，也是项目集管理与项目管理这两种领域中的关键整合点
项目是产品生命周期的一部分，通过项目将产品引入、推动产品成熟、推动产品推广等。

6. 项目管理商业文件

项目评估商业可行性要评估两方面：

• 技术可行性
• 经济可行性

项目前期准备工作+项目管理+项目后的持续运营，可以视为一个产品的全生命周期。
项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图

6.1 需求评估

需求评估：通常是在商业论证前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。

6.2 商业论证

商业论证的目的：建立一种机制来判断项目是否（并保持是）可取的、可交付的和可获得的，作为是否对这个项目进行（继续）投资的决策支持手段。

• 可取的：成本、收益、风险的平衡
• 可交付的：这个项目能够交付这些产品
• 可获得的：这些产品可以提供这些收益
• 重点是判断“业务合理性”
• 商业论证必须具有持续业务验证
  商业论证，可以简单理解为经济可行性研究报告
  商业论证的目的是：判断项目可不可行，值不值得做。

6.3 商业论证的开发路径

开发：获得决策所需要的正确信息
验证维护：评估项目是否是（仍然是）值得做的
更新：更具实际和目前预测的成本与收益来更新商业论证；确认表示评估预期收益是否已经（或将会）实现
确认收益：决定预期收益是否还能实现，大多发生在项目完成之后

6.4 持续的商业论证

指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。例如，成本效益分析数据。

• 项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策
• 商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用
• 商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

7. 效益管理计划

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
效益管理计划描述了效益的关键要素：

• 目标效益：例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值，财物价值体现为净现值。
• 战略一致性：例如项目效益与组织业务战略的一致程度
• 实现效益的时限：例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益
• 效益责任人：例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人
• 测量指标：例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值
• 假设：例如预计存在或显而易见的因素
• 风险：例如实现效益的风险

某个阶段关口，中会输出效益管理计划，效益管理计划类似项目预算（后续各阶段滚动核算）
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动，它是商业论证、项目章程和项目管理计划 的补充性文件
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期中始终保持一致。

成本效益分析和效益管理计划：

• 成本呢效益分析，是一个工具
• 效益管理计划，是一个文件
  项目章程、效益管理计划、项目管理计划，项目经理都不能直接改，项目经理拥有建议权（可以制定），但没有直接批准修订的权力

8. 项目成功标准

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其它标准。这些项目目标可能包括（但不限于）

• 完成项目效益管理计划；
• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标：
  净现值（NPV）；（>0且越大越好）
  投资回报率（ROI）；（越高越好）
  内部报酬率（IRR）；（越高越好）
  投资回收期（PBP）；（越短越好）
  效益成本比率（BCR）；（越高越好）

净现值和投资回收期都符合标准时候，优选净现值高的

9. 组织体系

9.1 组织结构类型

组织结构类型	预算管理人	工作安排人	项目经理的角色	资源可用性
职能（集中式）	职能经理	职能经理	几乎没有	极少或无
矩阵-弱	职能经理	职能经理	协调员	低
矩阵-平衡	混合	职能	兼职	低到中
矩阵-强	项目经理	项目经理（职能）	全职	中到高
项目导向	项目经理	项目经理	全职	高到几乎全部

9.1.1. 职能型

优点	缺点
专业性强，知识经验容易共享	职能部门之间形成沟通壁垒
稳定性高，晋升路径清晰	职能功能容易优先于项目工作
项目工作与日常运营工作切换灵活	缺乏明确的项目责任人，导致“权责不清”
对于人员流动的风险抵抗力强	项目管理技能提升缓慢

9.1.2 项目型

优点	缺点
项目结构清晰，简单有效	资源要求高，项目经理通才，人员专才
项目经理权责分明，利于统一管理	成员对项目完成后的归属缺乏安全感
同一项目不同职能之间沟通顺畅	项目间的职能经验分享少
便于项目团队建设	组织、资源重复，容易造成浪费

9.1.3 矩阵型

PMP体系中，如不特殊强调，都是平衡矩阵，遇到事情需要先与职能经理协商

优点	缺点
有专职项目经理	结构复杂、沟通复杂、管理难度大
项目经理对资源有一定程度的控制	项目成员有一个以上的“老板”
能取得职能部门的支持	项目经理与职能经理之间的权力斗争
资源使用率高	项目工作与职能工作对资源的争夺
促进跨部门的协调	职能部门之间的斗争（为争夺项目利益）
有利于横向信息流通	需要大量的规章制度和程序
团队成员有“家”（与项目型组织对比）	项目经理对项目成员没有足够权力

9.2 组织治理框架

简单区分：治理----制定规则，管理----执行规则，治理就是对管理的管理
治理：指组织各个层面的有组织或有结构的安排。旨在确定和影响组织成员的行为。包括规则、政策、程序、规范、关系、系统等。
项目治理：是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程。

9.3 管理要素（职能）

组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般管理要素。分配到各个层级的职责、终责和职权表明了各个层级的员工在组织结构内执行上述职能的方式。
组织架构本质上就是为了帮忙管理层管理组织

9.4 项目管理办公室（PMO，program Management Office）

对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO有以下几种不同类型：

• 支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践以及来自其他项目的信息和经验教训。（资源库的角色，有听说其他项目有可借鉴的实践，先找PMO）
• 控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。（控制程度中等）
• 指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。（控制程度高）
  

PMO是游离在项目管理体系之外的，站在管理层的角度，可能叫总裁办，可能叫项目管理部。主要是标准化、规范化项目管理。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持：

• 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
• 对识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
• 指导、辅导、培训和监督；
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
• 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
• 对跨项目的沟通进行协调；

现实可能是B，实际应该是C
有分歧、有冲突，先分析、后行动

向