项目管理实例（2） － 选拔项目经理

 

“十一”长假前，公司格外忙碌，倒都是令人高兴的事情多，两个项目验收通过了，一个项目的实施方案经过艰难的协调客户也签字认可了。回想各个项目的过程，选拔一个合适的项目经理起着至关重要的作用。甚至可以说，选对人，项目就成功了一半。

刚刚验收通过的这个项目，我恰好体会了在选拔项目经理上的失败和成功。该项目2008年初启动，客户在四川地区，4月份刚刚做了一个简单的业务调研，5月份正要去呢，赶上大地震，就一直耽搁到08年11月底才又重新启动， 原先的项目经理也走了，我只好指派了一个新招聘的项目经理。姑且称他为G君，30多岁，一家大型知名企业过来的一位项目经理，自称做过100多个项目，能说能写。符合公司选拔项目经理的基本条件：阅历够、年龄正好、知名企业背景，就下决心用了他。

项目组刚一成立，现场前的准备工作就让我对G君有些失望。比如项目启动会的PPT和项目总体计划基本照搬其他项目，搞得我很生气。项目启动会是很重要的一个活动，客户高层参加，我们应当借此在启动会上给客户灌输一下我们软件产品的理念、信息化成功的要素等等。启动会的PPT公司会有一个比较通用的，但是每个项目都会有所不同。即便他是新员工，既然做了项目经理，现在也该下功夫熟悉并理解其内容，应当讲起来特别熟练。G君倒好，结结巴巴的，对着PPT都能说错，让我一问两问，就更不知要说什么了，还好意思说PPT上的内容他也不清楚！我大光其火，决定不让他在启动会上讲演这个 PPT，实在不行，小范围跟客户讨论一下即可。如果讲演不能增添光彩，就不如不做。另外，G君显得对公司的项目流程很不适应，总在强调他以前的公司怎么做怎么做，这种表现令我更加担心，每个公司都有自己的项目流程，但大同小异啊，总之都是要执行项目合同，对于一个老手来说，熟悉一下新公司的流程有这么费劲吗？

面对我的疑问。G君以刚来公司不久，对业务不熟悉造成的，我有些反感。因为有些跟项目本身的业务领域是无关的，完全是工作经验和能力问题。也是很巧，恰好另一个项目的项目经理也是我新招来的，人家一上任，就显示出项目经验、组织能力。不过，用人不疑，我还是挺支持他的，在大会小会都强调项目经理的绝对权威，要求项目组全力配合他。

按照项目流程，G君需要带领一个调研团队去客户现场工作，然后回来写业务调研报告和实施方案，经过客户确认之后，才算是真正开始做这个项目了，售前的时候虽然也做过需求调研，形成了工作说明书，但是毕竟还比较粗。因为对他有些不放心，我给他配备了精兵强将，该项目所依托产品的产品经理，老H，40岁了，经验丰富，最好的实施工程师，小Z，还有1个也是新员工，L君，也是新招来的项目经理，只是工作经历没有G君丰富。

他们到了现场之后，就遇到了意想不到的事情，在家里精心准备了调研大纲、调研计划，没想到似乎用不上了。客户提出2008初已经做过调研，此次的重点希望放在实施方案上。公司的销售总监在客户现场也是希望尽快评审实施方案，这样公司就可以收款了。其实这本来也是好事，该项目是以公司的产品为基础做的，二次开发工作量不是很大。客户不要求再做全面的调研，那么我们重点放在客户化的需求就是了。但是G君明显就有点抓狂了，原定计划一打乱，他就不知道该怎么办才好，发来的计划根本没有可操作性。我多问两句，又紧张，只会口头再三保证没有问题，让我放心。我要求他分一下组，一组写实施方案，一组调研客户化需求。四川那么远，那么多人去一次不能只做一件事。为了尊重他，我始终没有去直接指挥其他项目成员，只是建议他让老H牵头写实施方案， 小Z协助。实施方案顺利通过了客户的评审，但项目组回来后，老H、小 Z、L君都跟我汇报，说G君没起到项目经理的作用，我分别找他们了解现场情况，大致得到的情况是：

1、没有调研到明确的客户需求，只是将以前已调研到的做了确认；

2、现场调研活动主要以老H为主要提问人，小Z为主要补充提问人。G君在现场基本插不上话；

3、现场工作过程中没有阶段性的详细计划，对于双方的工作安排以及相互配合没有很好的统一规划协调；

4、每天的调研情况没有及时讨论汇总；

5、没有对第二天工作的安排和预期；

虽然实施方案通过了，可是客户化的需求一点没了解到，还得再去一趟才行！看到这样的结果，我第一次产生了换人的念头！