敏捷转型大白话指南第一集概述_《企业敏捷转型案例》之华为之路,和那些你也会摔的坑!-CSDN博客

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本系列文章旨在用家常话解读图书《Scrum精髓-敏捷转型指南》，希望大家由此学习不犯困，妈妈再也不用担心你的学习。

闲言少叙，开整。

第一章引子

2000年6月21日，作者走上了人生巅峰，出任Genomica公司执行副总裁。同时，娇妻诞下健康男婴一枚。真是美好的一天，直到他收到CEO的邮件。邮件内容很简单，紧急消息，早上8点有会，谢谢合作。

会上作者得知主管工程的副总裁被解雇了，理由是无法按时交付质量让人满意的，有价值的产品。（大白话，看来又一个工程师被祭天了。）然后当仁不让的，作者被拉去填坑。怎么填？作者决定采用Scrum。

什么是Scrum？

Scrum是一种用于开发创新产品和服务的敏捷方式。

在敏捷方式中，首先要建立产品列表，一个按优先级排列的，成功开发产品所需的特性及其他功能的列表。（大白话，就是大爷要干啥）在产品列表的指导下我们总是先做最重要或优先级最高的条目。在资源（例如时间）耗尽时，所有未完成工作的优先级都比已完成的工作的优先级低。（大白话，就是先挑重要的干）

工作本身是在一些短期的，时长固定的迭代中完成的，每个迭代一般是从一周到一个月。在每个迭代中，自组织，跨职能的团队完成所必须的工作-例如设计，构建和测试-产生完整的，可工作的，可放入产品的特性。（大白话，就是每段时间都出活）

一般情况下，产品列表中的工作量远远不是团队在一个短期迭代内能够完成的。比如图中的上天，遁地，胸口碎大石。在迭代结束时，团队与利益干系人（大白话，利益干系人，学过PMP的童鞋一定对这个称谓记忆犹新吧，不理解也没关系，看看宫斗剧比如甄嬛传，你就知道利益干系人不好惹了）

根据反馈，产品负责人和团队既可以对下一步工作内容进行修改，也可能修改以前的工作方式。例如，如果利益干系人看到一个完成的特性时，意识到自己没有考虑到另一个必须包含在产品中的特性，（大白话，比如看到胸口碎大石的功能得以实现，觉得脑门开砖头也是必备才艺）此时，产品负责人只需建立一个代表该特性的新条目并把它以适当的优先顺序插入产品列表，留到后面的迭代中完成。

在每个迭代结束时，团队应当得到一个潜在可发布产品（或产品增量），如果业务上合适，就可以发布。如果不适宜在每次迭代后发布，可以把多个迭代的一组特性合并在一起发布。

在每个迭代结束后，从规划下一个迭代开始，重新开始整个过程。

Scrum的起源

1986年《哈佛商业评论》中的一篇文章，题为“新型新产品开发策略”。这篇文章描述了像本田，佳能，富士施乐这样的公司是如何通过可伸缩，基于团队的“蜂拥式”（大白话，大家一起上）开发世界一流的产品。该文中很多概念促成了今天成为Scrum的方法。Scrum不是缩写，它借用的是橄榄球运动的术语。在橄榄球运动中，这个术语指的是在意外犯规或球出界后重新开始比赛。

1993年，Jeff Sutherland和他在Easel公司的团队把1986年那篇文章中的概念与面向对象开发，基于经验的过程控制，迭代和增量开发，软件过程和生产率研究，复杂适应系统中的概念结合起来，创立了用于指导软件开发工作的Scrum过程。

1995年，Ken Schwaber在OOPSLA上发表第一篇关于Scrum的论文。

虽然Scrum主要用于开发软件产品，但其核心价值和原则也可以用来开发其他类型的产品活用来组织各种类型的工作流程。

为什么要用Scrum？

Scrum这样的敏捷方法为什么会成为Genomica的首选呢？（画外音，我猜读到这你有可能会忘记，开头我们讲到作者是Genomica公司的副总裁，正准备填坑）

Genomica所处的领域很复杂，未知的东西比已知的多。公司工作重点是构建一个处于技术前沿，持续成长，最先进的信息科学研究平台，公司需要每个几周便向战略合作公司展示一次工作成果并获得他们的反馈。这需要快速探索和反馈，之前采用的详细的，预先规划的方式很不适应这个特点。

Genomica还想避免事先进行大量架构设计。

团队也需要跨职能合作。过去，Genomica的运作方式和大多数组织一样，开发人员只有在工作全部完成后才交给测试团队。作者现在希望所有团队成员都能不断协调，步调一致。过去，在开发工作中，重要的问题往往拖到很晚才讨论，导致错误越来越严重。不同领域的人沟通不畅，不频繁。

因为这个原因，Scrum更适合Genomica。

Genomica取得的成果

在单位时间内，Scrum开发方式产出的价值特性大约是瀑布的7倍，客户很满意。