使用Scrum来做产品开发

 传统的软件开发
各类大中小型企业所运用的传统软件构建方法，即是众人皆知的“瀑布”型开发方法。此模型存
在很多变体，但其典型性是在开发初期制定详细的计划，在计划中最终产品己被仔细研究，设
计，并且一切详细资料都记录在案。任务已设计制定，并且在工作中使用如Gantt (根特)图表等
工具和Microsoft Project 项目管理软件。开发团队预计开发项目的时间是以累计其相关每一步骤
而得出的。当项目管理者(stakeholder)全面审核开发计划并表示赞同，开发团队即时开始工作。
团队成员完成他们所专长的部分工作，即刻转交给其他成员，形成生产流水线的形式。当全部
工作都已完成，成品将会转交给产品质量控制部门，在这里将会进行在产品到达客户手中之前
的全面检测。在整个流程中，所有相对于原始计划的分歧都将受到严格的控制，以保证生产的
成品与原始设计保持一致。
此种模式有优点但也有不足之处。它的最大的优点是非常有逻辑性：在构建之前思考，并全部
记录下来，按照计划实施，保持各项事务尽可能的有组织性。它有一个最大的弱点就是：人的
参与,人对于此种工作方式并不适合。
比如：此种方式要求所有的建议和想法都要在开发周期的最启始阶段提出，此时建议和想法将
可以被容入开发计划之中。但是众所周知，好的想法和建议的出现会贯穿整个开发过程——在
开发最启始阶段，在开发中期，有时可以在产品交付使用的前一天，如果整个开发过程中不容
许变化的产生，那么将会遏制创新的产生。在使用“瀑布” 型开发方式时，开发末期出现的创
新将不是好的征兆，而是对整个产品开发产生的危机。


瀑布型开发方式特别注重将事件记录在案，以此作为传递重要信息的首要方法。因此最合理的
假定是如果我可以把我的想法尽可能都记录下来，这样将会使信息更可靠的传输到团队每一个
成员的头脑中；另外，因为所有东西都记录在案，这将是我完成任务的最实际的证据。但是实
际上，在大多数情况下，没人会读这些100 页左右的详细规格要求资料。同样，如果有人读取
该资料，那么将会产生许多的误解。记录的资料只是我头脑中想法的抽象提取；当你阅读此资
料时，你将会产生另一个抽象的概念，此时与我的真正想法已经相距甚远了。所以严重误解的
产生也就不足为奇了。
当人参与时,还有一种情况会发生——“实际应用中产生的灵感”——在第一次实际应用产品
时，你可能会立刻产生20 种方法以使产品更加完美的灵感。但是遗憾的是，这些非常有价值的
想法通常会在产品开发的末期产生，这时创新是最困难和最具有分裂性的——换句话说，是做
正确抉择最昂贵的时刻。
人的预知未来的能力是有限的。比如，某场比赛的最终结果是出人意料的。不可预测的技术问
题的突然出现，会强制开发方向的转变。此外，人们往往非常欠缺对于未来作出长远计划的能
力——今天猜测未来八个月中每周你如何工作将如幻觉般渺茫，这正是Gantt (根特)图表的衰败
表现。
另外，瀑布型方式将会促使团队成员在交接工作时产生敌对的关系。“他要求我构建在规范要
求中不存在的东西。”“她经常改变主意。”“我不可能对我不能控制的东西负任何的责
任。”这些指引我们对瀑布方式的另一思考——在此种方式中工作毫无兴趣可言。事实上，进
一步说，瀑布型方式是造成产品开发人员苦恼的根源，并且最终产品将不会体现出他们的创造
力，技能和开发创造者的激情。人不是机器人，此种将人认为是机器人的流程将会造成人们工
作激情的丧失。
一个僵硬的，拒绝变革的流程也会造成低劣产品的产生。客户可能会得到根据他们第一需求所
生产的产品，但是在产品在形成阶段时还是客户真正需要的吗？在开发之前收集所有的需求并
将它们嵌入毫无改变可言的顽石般的计划中，此产品将被宣告只会和最起始的想法保持一致，
而不是开发团队在实践中不断发现可能性而使其尽善尽美。
许多使用瀑布型方式的团队不断的体验到了它的缺陷，但是它看起来是一个极其付有逻辑性的
方式，所以第一的自然反应就是对内部工作的谴责：“如果我们尝试更好的使用它，它将会发
挥作用”——如果我们计划的更详尽，记录更详细，更严格的拒绝任何变革，一切将会很顺利
地进行。遗憾的是，许多开发团队只得到的相反的效果：他们越竭尽全力尝试此方法，得到的
结果越差！
Agile (敏捷) 开发和Scrum
Agile (敏捷)开发整体概念的产生是基于一种方法更接近人类活动现实情况, 以便取得更好效果
的信念上。Agile 强调构建可以即时操作的软件，相对于在构建前花费许多时间记录规格要求。
Agile 注重授于小型多职能的团队决策权，相对于大型层次和部门职能的划分，Agile 注重快速
迭代，并且其中结合尽可能多的客户反馈。在学习了解Agile 的时候，经常会有这样的公认—


—感觉非常像回到了开发启始的阶段，我们曾经”做过”。
Scrum 是众多快速发展的Agile 方式之一。Scrum 是在十多年前由Ken Schwaber 和Jeff
Sutherland 博士共同提出的，现在此方式已被众多大中小型企业使用，其中包括Yahoo! ,
Microsoft, Google, Lockheed Martin, Motorola, SAP, Cisco, GE Medical, CapitalOne 和 US Federal
Reserve. 许多使用Scrum 的团队取得了重大的改进，其中更有个别在生产效率和职业道德方面
得到了彻底地改革。对于产品开发者——许多曾受到“管理层每月的一时狂热”的伤害——这
是非常重要的。Scrum 是简单的，强有力的，并立足于常识之中的。

图示1 Scrum
Scrum 基础知识
Scrum 是迭代的，增量型的流程。Scrum 构造的产品迭代周期为Sprints, 工作的迭代时间一般
为一到四周。Sprints 是有固定的周期——结束于固定明确的日期，无论该工作完成与否，从不
延长。在每一Sprint 的启始阶段，一个多职能的团队从已优先化的要求列表中挑选若干项目，
并承诺在Sprint 的末期完成这些项目。每一工作日，团队成员互相通告工作进度，并更新简易
的剩余工作量直观表示图表。在Sprint 的末期，团队将对这一阶段工作结果作一展示并取得相
关的反馈，为下一Sprint 做好准备。Scrum 强调生产可以使用的产品，意指在Sprint 的末期产
品的“完成”；在软件方面，是指编码已经被检测并可以随时交付使用。
Scrum 中的角色
在Scrum 中有三个基本的角色：产品所有者，开发团队成员和ScrumMaster。
产品所有者（Product Owner）负责收集相关于产品的所有信息——从客户或产品的终端使用
者，开发团队成员和项目管理者中获取——并将信息转化为产品的形式。在一些情况下，产品
所有者正是客户本人；在另一些情况下，客户可能是有不同需求的成百上千的人。产品所有者

这一角色在许多企业中是由产品经理或产品市场经理担任。
开发团队成员构建客户将会购买的产品：软件，网站，或者是任何一种产品。Scrum 团队通常
包括五到十个成员，尽管团队大到15 个成员和小到3 个成员也有很好的收效。团队应该包括所
有交付工作所需的专门人员——例如，一个软件项目的开发团队包括程序员，界面设计师，检
测员，市场人员和研究人员。开发团队不仅构建产品，他们也向产品所有者提供让产品尽善尽
美的建议和想法。开发项目包括15 个或以上的人员时，通常会被划分为若干的Scrum 团队，
每一团队注重于产品开发的不同方面，并相互紧密的协作。团队成员同时可以参与其他项目开
发，这样比只限制开发团队致力于Scrum 更能提高生产效率。团队内部成员也可以在不同
Sprint 中变化，但是这样会减少整个团队的生产效率。
ScrumMaster 的任务是以任何方式帮助整个团队取得成功。ScrumMaster 不是团队中的经理；
他或她是服务于整个团队，帮助团队铲除壁垒而取得成功。协助团队会议，并支持Scrum 的实
践。在一些团队中会有某一人专心致力于担任ScrumMaster，而另一些团队可以是其中一个成
员兼职担任（此人会适当减少日常工作量）。一个好的ScrumMaster 可以有不同的背景和学
科：项目管理，工程技术，设计，检测。ScrumMaster 和产品所有者不应是同一人；有时，
ScrumMaster 可能会号召拒绝产品所有者（例如，他们有时会在某一Sprint 中期试图加入新的
条件）的要求。不同于项目经理，ScrumMaster 不会指示和分配工作——他们只是协助流程的
实施，推动团队自我组织和管理。
除以上三个角色之外，还有其他对于项目成功作出重要贡献的人员：可能其中最重要的是经
理。他们的角色在Scrum 中的发展, 他们仍保持了相当重要的位置——他们支持开发团队使用
Scrum，他们为整个项目的开发提供知识，技术和各种必要的协助。在Scrum 中，这些人转化
了以前“保姆”式的角色（布置任务，收取进程报告，和其他一些谨小慎微的管理方式），取
而代之的是承担起更多的“指导“作用（指导职业发展，在职辅导培训，扮演魔鬼的代言人，
协助铲除障碍，帮助解决问题，提供创新的建议和指导团队成员的技能发展）。为了能更好地
实现这一变化，经理们需要改进他们的管理方式方法；比如，运用苏格拉底哲学提问方式来帮
助开发团队找寻问题的解决办法，而不是简单地决定解决方法并分配给开发团队。
Scrum 启始
Scrum 的第一步是产品所有者清晰地展示产品的未来景象（vision）。这些是以按需求的优先列
表展示的，按客户和商业价值排序，最高价值的项目排在列表顶端。这就是Product Backlog,
它存在（并发展）于产品的整个生命周期（图示2）。Product Backlog 包括许多的不同项目，
例如功能（“使用户可以把所选书籍放入购物车”），开发需求（“重新改进处理流程模块，
使其可以升级”），探索式的工作（“研究关于加速信用卡确认过程的方法”），和已知的
bugs（“判断并修复定单流程中的错误”）。
Product Backlog 是由产品所有者随时更新，以反映客户需求的变化，竞争对手的发布，新的想
法和见识，出现的技术障碍等等。


图示2 Product Backlog
在项目开发的任何时候，Product Backlog 是唯一具有权威性的“需要完成的所有任务”的概
况。只可以存在唯一一个Product Backlog；这就意味着产品所有者需要在所有的工作范围中作
出优先项的决策。
Product Backlog 中的项目在规模上会相差甚远；有些大的项目通常在Sprint 计划会议上被划分
为许多较小的项目，而小的项目有些会被合并为一。关于Scrum 的误解之一是它会阻止你记录
详细的规范说明；而现实中，这是由产品所有者和开发团队共同决定详细资料的多少，这些从
其中一个Product Backlog 到另一个有可能存在不同。一般的建议是，在所需的最少的空间中说
明最重要的事情——换而言之，不需要描述某一项目的所有可能的详细资料，只需要阐述清楚
产品被认为是完成品所具备的要求。在Product Backlog 列表中越底端的是更大和粗略的项目；
当它们接近被开发时，产品所有者会添加更多的详细资料。
Sprint 计划会议
Sprint 计划会议在每一Sprint 的启始阶段进行。在Sprint 计划会议的第一部分，产品所有者和
Scrum 开发团队（在ScrumMaster 的协助下）共同评审Product Backlog，讨论Backlog 中各项目
的目标和背景，并提供Scrum 开发团队深入了解产品所有者想法的机会。在会议的第二部分，
Scrum 开发团队从Product Backlog 中挑选项目并承诺在Sprint 的末期完成任务，从Product
Backlog 的顶端开始（换而言之，从对产品所有者具有最高优先权的项目开始）并按列表顺序
依次工作。这是Scrum 的重要实践之一：开发团队决定承诺完成工作量的多少，而不是由产品
所有者安排工作量。这就使任务的交付更可靠；第一，因为开发团队承诺工作量，而不是其他
人代替其“承诺”工作量；第二，开发团队自己决定所需要的工作量，而不是其他人决定工作
量“应该”是多少。产品的所有者对于开发团队承诺任务多少没有控制权，他或她只知道开发
团队负责的项目是由Product Backlog 中按顺序从上至下进行的——换而言之，是从他或她选择
的最重要的项目开始。开发团队可以从列表底层选择项目提前完成，如果其对于整个开发具有


意义（比如，提升和快速完成较低优先权的项目，作为完成较高优先权项目的一部分）。

图示3 预测可利用时间
Sprint 计划会议通常会持续几个小时——开发团队对于承诺完成的任务作出认真地抉择，这些
责任要求通过仔细地考虑以达到成功的目标。团队将从估算每一成员拥有的完成Sprint 相关工
作的时间开始——换句话说，是团队成员平均的工作时间减去他们花费在检修bug 和其他必要
的维护工作，参加各种会议，回复电子邮件，午休等的时间。大多数人会有4 到6 个小时每个
工作日可以完成Sprint 相关的工作。（图示3）
当可利用时间确定下来，开发团队会从Product Backlog 的顶端第一项开始工作——换句话说，
从产品所有者的最高优先权项开始——团队共同工作，将其分配为小块任务，并记录在Sprint
Backlog 中（图示4）。当任务确定后，团队成员可以自愿承担任务，在考虑任务间依赖关系和
次序的情况下，给每一项任务估算时间，并保证每一个人的工作量合理。在此流程中将会和产
品所有者有往复交流，阐明要点，核实交易，将较大型Backlog 分割成小块，并保证开发团队
真正全面了解开发的需求。开发团队将按Product Backlog 序列继续计划，直至消耗所有可利用
时间。在会议的末期，开发团队将提供所有任务的列表，并写明每一项工作由谁完成和他们的
估算时间（一般以小时计算或每天的一小部分）。许多开发团队也使用可视任务跟踪工具，利
用墙体面积大小的任务板，任务（写在便签上）在Sprint 中跨越栏目，“未开始”，“在进
行”，“需校验”，和“已完成”。

图示4 Sprint Backlog
Scrum 的重要支柱之一是当Scrum 开发团队确认承诺任务后，产品所有者在此Sprint 期间不可
以添加新的需求。这就意味着即使在Sprint 中途，产品所有者想要添加新要求，他或她在下一
新的Sprint 开始前不可能作出任何变更的决定。如果一个外部情况出现致使项目优先级的变
化，意味着如果开发团队按原计划工作将会是浪费时间，产品所有者此时可以结束该Sprint；
意味着开发团队停止一切工作，重新开始Sprint 计划会议等等。此种决断会产生很大的影响,
除非在非常特别情况下，不会采用这种方式。
保证开发团队在Sprint 中目标不被变换有着正面影响。首先，开发团队确信在工作开始时的承
诺是不会变化，这样会集中开发团队的注意力。第二，这样也可以培养产品所有者在安排
Product Backlog 中项目的优先权时，适时作出正确的抉择。他们知道任务的承诺是在整个
Sprint 中不可变更的，使其在决定从哪一项目开始工作更为细心。
作为回报，产品所有者也可以得到两个好处。首先，他或她有充分的信心，开发团队对所承诺
任务强烈负责，并随着时间推移，Scrum 开发团队将会做的很好。第二，产品所有者可以在下
一Sprint 开始前，提出他或她希望的变动。在这一点上，增加条件，删减条件，更改条件和重
新排列优先权都可以被接受。但产品所有者不可以在Sprint 进行中提出任何变更，他或她只是
需要等待一个Sprint 的完成时间或更短。不再僵持于是否变化——方向的变更，条件的变更，
或只是简单的想法的变更——可能正式此原因，使得产品所有者成为Scrum 拥护者中最热衷的
成员。
每日（站立）例会
每当Sprint 开始, Scrum 开发团队将会实施另一个Scrum 的重要实践方法:每日（站立）例会。
这是在每个工作日特定的时间举行的短小（15 分钟）的会议，Scrum 开发团队的每一成员都将
参与；为了保证其短小精悍，与会成员都保持站立（因此为“站立会议”）。以此提供给开发
团队机会来汇报交流成果和阐述任何存在的障碍。一个接一个，每个团队成员只可以向其他人
汇报三件事情：从上次会议之后完成了哪些工作，在下次会议之前准备完成哪些工作，在工作
进行中存在哪些障碍。ScrumMaster 将会把障碍内容记录下来，在会后协助团队成员铲除障
碍。在每日的（站立）例会中不容许讨论，只是将以上三个重点信息做一汇报；如果需要讨


论，将在会后进行。产品所有者，经理和项目管理者可以参加会议，但是他们应该在会议结束
以前避免问问题或提出讨论——每一与会者应该清楚的是开发团队是在互相汇报和交流情况，
并不是向产品所有者，经理或ScrumMaster 汇报。这个会议并没有标准形式，有些团队感觉邀
请产品所有者参加并将其每日工作做一简要阐述，是对团队工作极其有意义的。
在会议结束后，开发团队成员将对其负责的Sprint Backlog 中的项目做剩余时间的更新。这些信
息会记录在Sprint Burndown Chart 图表中（图示5）。它是用来显示每日直至开发团队完成
全部任务的剩余工作量（以小时或天计算）。理想的情况下，抛物线轨道在Sprint 的最后一天
应该接触零点。有些时候会是这样，但是大多数情况不是这样。重要的是它体现了团队在相对
于他们的目标的实际进展情况——并不是目前花费了的时间的多少（对于Scrum 来说这是不太
相关的事项），而是仍剩余多少工作量——开发团队仍距离完成任务多远。如果此曲线的轨道
在Sprint 末期不是趋于结束，那么开发团队应该加快速度，或简化和削减其工作内容。此图表
也可以使用Excel 表格管理，许多团队认为在他们工作室的墙上用图纸标明更为简单和有效，
并可以用笔随时更新；这个技术含量不高的做法比电子表格更快速，简易和更可见。

图示5 每日估算和Burndown 图表


Scrum 的核心原则之一是Sprint 的周期不可以延长——其结束于指定的时间不论开发团队完成
任务与否。如果开发团队未完成其Sprint 目标，他们将在Sprint 的末期声明他们没有完成预期
的任务。这个方法创造了反馈循环的可视性，并强制开发团队在Sprint 预期估算时做出更好的
判断，并确保可以按时完成任务不会失败。开发团队通常在前几个Sprint 时试图完成许多任
务，但实际上并不可以达到Sprint 目标；然后他们可能会过度小心而挑选较少的任务，结果会
提前完成；在第三或第四个Sprint 时，开发团队通常会了解自己的工作效率，他们会按时完成
Sprint 的目标。鼓励开发团队在某一Sprint 中挑选一个周期（比如两周）并且不经常变化——
固定的周期可以帮助开发团队了解他们的实际工作效率，并且可以帮助其达到工作的节奏性
（此指团队的统一“心跳”）。
Sprint 评审
在Sprint 结束后，将进行Sprint 评审，团队在此期间展示他们所构造的产品。出席此会议的有
产品所有者，开发团队成员，ScrumMaster，加上客户，项目管理者，专家，高层人士和任何对
此感兴趣的人。这不是开发团队做成果“演讲”——会议上不会有PowerPoints 图片文件，通
常会议不会需要超过30 分钟的准备时间——这只是简单的展示工作结果，所有与会人员可以提
出问题和建议。会议可以持续10 分钟，也可以是两个小时——会议目的只是对工作结果的展示
和听取反馈。
Sprint 回顾
在Sprint 评审之后,开发团队会进行Sprint 回顾。有些开发团队会跳过此过程, 这是不合适的,
因为它是使Scrum 成功的重要方法之一。这是提供给开发团队的非常好的机会，来讨论什么方
法能起作用而什么不起作用，并一致通过改进的方法。Scrum 开发团队，产品所有者和
ScrumMaster 都将参加会议，会议由外部中立者主持；一个很好的方法是由ScrumMaster 互相主
持对方的回顾会议，可以起到各团队间信息传播的作用。
组织Sprint 回顾的最简单方法是在墙上挂两张张贴画大小的白板纸，纸上注明“哪些项工作顺
利”，“哪些项不成功或者哪些项可以做的更好”——让与会者在每一类别下增加些项目。当
项目重复时，可以在该项旁边记正字累计，这样一些比较普遍出现的项目就一目了然了。然后
团队成员共同讨论找寻这些项目出现的根本原因，同意在下一个Sprint 中的改进计划，并负责
在下一个Sprint 回顾会议上评审项目结果。另一种方法是让团队成员在每一类下的项目中，用
“C”标记如果其根源是Scrum，或用“V”标记如果其是由Scrum 显现出来的（换句话说，无
论Scrum 存在与否该项目都会发生，但是Scrum 使开发团队注意到了该项目的产生）。开发团
队会在“哪些项目工作顺利”下发现许多的C 标记，在“哪些项目不成功”下有许多的V 标
记；这是个非常好的现象，即使“哪些项目不成功“是比较长的列表，因为解决问题根本原因
的第一步就是让其显现出来，Scrum 正是此作用的强有力的促进因素。


开始下一个Sprint
在Sprint 评审会议之后，产品所有者将提取所有建议，和在Sprint 中产生的新的优先权项目，
并将这些项目合并于Product Backlog 之中；增加新的项目，现有项目进行了更改，重新排序或
删除。当Product Backlog 的更新完毕，循环周期可以再次开始，以下一个Sprint 计划会议为开
端。
许多开发团队感觉在每个Sprint 末期进行优先化的会议很有意义，和产品所有者一起对下一
Sprint 中的Product Backlog 项目进行评审。除了给开发团队的一个机会提醒产品所有者其未注
意的事项——技术维护，比如——此会议也开始了在Sprint 计划会议之前所需的初步想法。
在各Sprint 之间没有间隔期——开发团队通常在下午时间进行了Sprint 评审，第二天上午就进
行下一Sprint 计划会议。Agile 开发的价值观之一是“可持续性“，只有在正常的工作时间和劳
动强度下，开发团队才可以继续此周期的持续。
产品发布计划
Sprint 持续直至产品所有者决定产品已经可以准备发布，此时会有“发布Sprint“来进行最后的
整合和发布产品前的检测。如果开发团队一直贯彻很好的开发方法，不断地重构和持续集成，
在每一Sprint 中的有效测试，就不会存在许多遗留问题需要清除。
有这样一个问题有时会被提到，是怎样在一个迭代的模式中产生长期的发布计划。在一个项目
的起始阶段，开发团队会作出粗线条的发布计划；他们不可能预先得知工作的结果，其重点是
创建一个大体的计划提供给项目发展一个大体的方向，并阐明交易决策如何形成（比如范围相
对于进度表）。以此作为路标来指引你向目标迈进；在行程中你实际挑选的路程和所做的决策
都是途中决定的。
有一些产品发布是以日期界定的；比如：“我们会在11 月10 日的产品展示会上发布我们项目
的2.0 版。“在此种情况下，开发团队会在现有的可利用时间内完成尽可能多的Sprint（构建尽
可能多的功能）。有些产品要求某部分构建完成才可以说明整个产品的完成，产品不会在这些
要求满足前被发布，无论周期长短。Scrum 强调在每一Sprint 中都生产出可以随时交付的编
码，开发团队可以进行中间的发布，使客户可以更快的收到产品的效益。
大多数产品所有者会选择一个发布方式，但是会通知其他的——比如，他们会决定发布日期，
他们会与开发团队成员一起对Backlog 中项目的完成日期做一大体的估算。在“固定价格/固定
日期/固定交货期”的情况下——比如，合同制开发——在这些变量中至少有一个内部存在缓冲
区，可以容许不确定因素和变更；在此方面，Scrum 于其他的开发方法并无区别。
普遍存在的挑战
Scrum 试图让许多存在于开发团队中的问题显现出来，特别是在开发的前期。比如，大多数的
开发团队并不擅长于估算在固定期间内完成的工作量，因此在第一个Sprint 结束时不可能交付

他们预计完成的工作。对于开发团队来说，这个是工作的失败，可能会导致他们对采用Scrum
方法的质疑。事实上，这个经验正是能更好预计工作量所需的第一步，在经验丰富的Scrum 实
践者的帮助下，开发团队可以正确地认识到这一点。开发团队可能会遇到的另一个难题是每日
（站立）例会——让开发团队的每一个成员承诺在特定的时间参加会议，准时并且每日参加，
这就需要开发团队比通常有更高的要求，有些团队可能达不到此标准。
一个开发团队普遍犯的错误是，当他们在Scrum 实践中遇到挑战，他们会改变实践方法，而不
是改变自身的问题。比如，开发团队有困难完成Sprint 任务时，会延长Sprint 的周期，这样他
们就会有充足的时间完成任务——在流程中，确保自身不用提高工作预测的技能和更好的管理
时间。这样，在没有经验丰富的Scrum 培训师的指导下，开发团队只会将Scrum 作为自身弱点
和机能失调的映射，并破坏了Scrum 真正的意义：使优点和缺点都显现出来，给开发团队自我
的提高提供机会。
另一个普遍存在的错误是，人们以为某一实践方法是被禁止或不提倡的，只是因为Scrum 没有
明确的提出此方法。比如，Scrum 并不特别要求产品所有者对于他或她的产品作出长远的目标
计划；也没有要求工程师请教更有经验的人员（比如，他们的经理）关于比较复杂的技术问
题。Scrum 将这些问题留给个人作出正确的处理；在很多情况下，以上两个方法（和其他许多
的方法）会被建议。做个正确的比喻：“因为Scrum 没有提到早餐的问题，并不意味着你就得
挨饿！”
另一个需要留意的问题是有时经理会强制开发团队使用Scrum；Scrum 是为开发团队提供自我
组织的空间和工具，由上层强加于开发团队恐怕不是取得成功的良方。比较好的方法是让开发
团队从同辈或经理处了解到Scrum，并通过专业系统的培训，在开发团队实验此方法（比如90
天）后作出决定；在实验周期后，开发团队通过经验的总结来决定是否继续采用此方法。
在第一个Sprint 之后，结果往往会对开发团队产生很大的挑战，采用Scrum 的好处也会在其尾
声显现出来，使得许多新的Scrum 团队宣称：“Scrum 是困难的，但是它比我们以前采用的方
法要好许多！”
Scrum 的成果
Scrum 产生的收益在开发团队经验中体现在不同的方面。在Yahoo!公司，在上18 个月中我们
将近50 个开发项目采用Scrum，一共近600 人参与，采用Scrum 的团队数量在快速发展。这些
项目从客户界面，网页设计如Yahoo! Photos, 到后端基础构造服务如服务上百万客户的Yahoo!
Mail；从全新的产品如Yahoo! Podcasts，其利用Scrum 作为从构思到发布的流程（并获得该年
度同类产品的Webby 奖），到一些增量的项目，包括开发新的部件并维修bug 和其他的维护工
作；我们也利用Scrum 来分配分布式项目。每一个季度，我们对Yahoo!公司每一位Scrum 的使
用者进行调查（包括产品所有者，开发团队成员，ScrumMaster 和这些人员的经理），并让他
们将Scrum 于以前的开发方式做一对比。我们正在准备Yahoo!公司的深入调查报告，以下是相
关的资料显示：
· 生产效率：68%回复显示采用Scrum 后生产效率提高（4 分或5 分在以5 分为衡量标准上）；

5%显示采用Scrum 后生产效率降低（1 分或2 分在以5 分为衡量标准上）；27%
显示采用Scrum 后无变化（3 分在以5 分为衡量标准上）。
· 团队精神：52%回复显示采用Scrum 后团队精神加强；9%显示采用Scrum 后团队精神减
弱；39%显示采用Scrum 后无变化。
· 适应性：63%回复显示采用Scrum 后适应性加强；4%显示采用Scrum 后适应性减弱；
33%显示采用Scrum 后无变化。
· 责任性：62%回复显示采用Scrum 后责任性加强；6%显示采用Scrum 后责任性减弱；
32%显示采用Scrum 后无变化。
· 协作能力：81%回复显示采用Scrum 后协作能力加强；1%显示采用Scrum 后协作能力减
弱；18%显示采用Scrum 后无变化。
· 在产品所有者估算下，开发团队的生产效率平均提高了36%
· 85%的开发团队成员表示如果其拥有决策权的前提下，将会继续使用Scrum。