新市场悖论

在过去的20年中，世界上出现了大量全新的市场。云服务、仓库机器人和智能手机等技术已经改变了旧产业，将整个业务类别从现代化的“大船”上扔下。不断涌现的创新（从商用无人机和自动驾驶卡车到虚拟现实与增强现实，以及基于植物的肉类替代品）表明，在可预见的未来，还会继续出现新的市场。

从战略角度来看，新兴市场就像科幻小说中的“虫洞”，在那里，寻常的时空法则不再起作用。在这些市场中，通常决定公司战略的问题（选择哪个市场以及如何获胜）都没有明显的答案。勇敢的创业公司有时会取代拥有数百万美元投资的公司；今天兴旺发达的人可能明天就会离开市场。例如，PayPal现在是在线支付行业公认的领导者——但在该行业的早期，一直是由Billpoint主导。23andMe很轻松地就在个人基因组学领域占据第一位，但谁也不知道它是否能保持得住。 人们企图将新市场的开拓者视为那些缺乏指南针和方向的未经探索的征服者。然而，对这些市场的成功和失败模式的研究得出了意想不到的结论。在过去的几年里，已对各个领域（从个人基因组学和增强现实到无人机和金融科技等）的企业家和企业创新者进行了数百次采访。事实证明，最成功的这些先驱都遵循着同一套不成文的规则，并且行为方式也相似。这些规则和模式在很大程度上驳斥了关于如何建立战略和业务的习惯观念。它们似乎正在形成一种全新的战略框架，这将有助于其他创新者在新兴市场中开拓自己的道路，避免障碍和问题。

1.常见策略的替代

传统的商业理论认为：战略的关键——不要学竞争对手。一个成功的策略可以让公司比其他公司做得更好：要么是更有效地为特定的客户群提供服务，要么是以更少的钱为消费者提供更多服务——一切都取决于组织的能力。战略家的工作就是识别（现有的和潜在的）竞争对手，并击败他们。风险投资家采用的方法——要求创业公司的创始人列出他们的竞争对手，告诉风险投资家们他们计划如何从这一“群体”中脱颖而出。

然而，这种方法在新市场中就变得毫无意义了。如果一个市场（或业务类别）刚刚出现，公司无法确定其哪些显著特征对消费者来说最重要。此外，它此刻的竞争对手是也“在黑暗中徘徊”的小企业。形成常见策略的规则在这种情况下不起作用。对迈克尔·波特的五种竞争力量（同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者威胁和替代品威胁）的分析表明，这些力量几乎没有不断变化、出现和消失的情况。

波特本人也意识到了这一点：面对新行业，他写道：“管理者在消费者需求、商品和服务的前景以及传播它们所需的行动和技术方面都面临着高度的不确定性”。

在既定的组织中，有既定的商业模式。他们能够在给定的条件下创造价值，他们的主要战略问题就是“如何比竞争对手做得更好？”在新市场中，公司不明白哪种商业模式将更有效，而且往往甚至无法回答像是“我的客户是谁？”、“对他而言，什么最重要？”和“如何以适当的价格为他提供他所需要的东西？”这样古老的问题。可能会有一些假设，但没有人相信它们会得到证实。

让我们回顾一下共享出行服务出现的头几年。2012年初，优步（Uber）推出了配备专业司机的黑色汽车，并设定了较高的乘坐费用。社交拼车初创公司Zimride让人们（无论是学生，还是上班族）可以一起拼车前往大学或办公室。共享出行公司Sidecar试图为非专业司机建立一项服务——让他们可以沿途搭载大量乘客且有多个目的地。这些试行商业模式中没有一个是完整不变地存活至今的。

新市场的波动需要一种全新的战略思维方法。我们称之为平行游戏。这种方法源于人类的“幼儿期”。正如心理学家早就发现的那样，三岁和四岁的孩子会表现出独特的社会行为：他们并排坐在一起，但却各自玩各自的。 他们会观察对方的行为（有时还模仿对方的行为），但随后注意力就又会回到自己做的事情上——一方在搭建一座塔，另一方在打扮玩偶。有时一方会拿走另一方的玩具。最成熟的一方有时会停下来评估自己的成就，并对其策略做出调整。他们会看其他孩子在做什么，但他们主要关注的还是自己的事情，并尝试弄清怎样才能更好地实现自己的目标。 作为研究的一部分，专家要求在新兴市场工作的高层管理人员描述他们在公司和行业发展中采取的战略步骤。专家们对这些描述进行了系统化，然后研究了每家公司的表现。事实证明，成功先驱的行为与儿童的行为惊人地相似。创业公司对其市场和消费者（以及有前途的工作方法）有所了解，就像孩子对自己的世界有所了解一样。

2.平行游戏如何帮助公司

对于那些还不太了解的人来说，平行游戏是一种自然的行为方式。与不太成功的竞争对手不同，在新兴市场取得显着成功的公司遵循着三项平行游戏原则。

2.1上路之初，不要想着分化。相反，应该借鉴想法 

孩子们独自学习，但却彼此观察：对任何学龄前儿童群体进行了这样的集体试验，在这个实验中，所有人一起学习比一个人单独学习更好。三四岁的孩子经常模仿同学。但是，他们很少试图超越对方。这种模仿对献身于新市场的人来说也是很典型的。再者，新兴的共享出行行业也是一个很好的例子。Sidecar决定简化其模式：只搭载一名乘客，而不是多名乘客，只有一个目的地，而不是多个。其非专业司机驾驶自己的汽车，而该应用程序增加了电子支付、GPS导航和驾驶员评级等功能。突然发现，对消费者来说，这些创造价值的方面才是重要的。

Zimride服务从Sidecar借鉴了很多东西，然后更名为来福车（Lyft）。优步也紧随其后：为了将昂贵的企业级服务与更民主的服务分开，它创造了后来被称为UberX的服务。

合理的借鉴有时可能会让竞争中的普通竞争对手脱颖而出。1999年，Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林知道他们创建的搜索引擎是市场上最好的搜索引擎之一。他们不知道的是如何将其力量货币化。他们立即拒绝了在其上放置广告：这样会很不美观，还会导致加载速度变缓。但他们面临着一个刻不容缓的问题：公司需要钱。创始人环顾其市场环境，决定仿照搜索引擎GoTo.com的想法，该搜索引擎通过在搜索结果的第一行显示广告商的页面而获得了可观的收入（仅按点击率收费）。2000年推出的新产品——Google AdWords保留了搜索的正确性，但允许广告商购买放置在结果上方的小型文本广告的空间。像GoTo一样，谷歌按点击率收费，而不是按浏览量。

借鉴的做法与熟悉的“远离竞争对手”的原则背道而驰，而从传统战略家的角度来看，这种原则使公司不再仅在价格上竞争。然而，在一个未成形的市场中，试图过早地分化可能会导致公司走向死胡同。一些研究人员认为，将其他公司视为同行而不是竞争对手会更有效。在采访了在新兴金融科技市场工作的高层管理人员之后，专家们发现一家公司非常急于寻找自己的“筹码”，以至于花费了数百万美元在用户界面和直接从经纪账户中提取数据的独特算法——公司在这个过程中差点濒临破产。以不同的方式处理这个问题从而超越其竞争对手：它借鉴了另一个竞争对手的成功界面（以节省自己开发界面的费用），为获得经纪数据的访问权限，它招揽了一家金融分析公司，而这家分析公司同时还为同一个市场的参与者提供服务。乐于效仿有益的做法可让公司以较低的成本快速地创建有用的产品原型。

当然，仅靠借鉴这是不可能创建最佳的商业模式（新企业的根本任务）的。“借鉴”既不能创造出使消费者感兴趣的独特产品，也没有出色的推广机制。但他们可以减少开发第一个提案的时间和资金成本——为此，只需要将竞争对手视为想法和资源的来源。从这个来源获得的一切，都可用于投资商业模式的其他方面，并验证最初的假设。借鉴也有助于企业家抵制“立即寻求最佳解决方案”的诱惑：在新市场中，这是不可能的，也是不必要的。开始之时，“在一个粗略的原型上学习”几乎总是比“努力寻求理想的解决方案”更有用。

当然，有借鉴到不好的想法的风险。但一个企业家通常都知道该如何评估这些想法的质量，此想法必须倾向于公司的主要目标：为客户提供所需物品并赚取利润。

这并不意味着在新市场中分化是不可能或没必要的。不过最初，我们就认为主要的竞争策略应该是仿照客户所使用的现有解决方案，而不是与竞争对手抗衡。提供共享出行服务的公司开始先是将自己当作普通出租车的竞争对手，然后又是私家车的竞争对手。搜索引擎谷歌和百度的目标都是寻找替代常规广告的方法。成功的金融科技公司在传统投资公司和私人资本管理公司中看到了真正的竞争对手。他们向潜在客户和投资者介绍了他们相对于传统金融服务来源方面的优势。他们通常不认为他们在金融科技行业的同行是竞争对手， 而是如一家这样的公司的创始人所说的那样：“与市场竞争，而不是与参与者竞争”。

对现有类似物的关注有助于企业家创造现实的价值主张。在这个阶段，新公司通常没有太多的客户——消费者使用着熟悉行业的产品。正如一家金融科技公司的另一位创始人所指出的那样，如果你与历史悠久的行业代表竞争，那么就可以“不用再操心琐事”了。当然，在实践中，很少有人成功，因为许多风险资本家都希望创业公司相互竞争，但明智的投资者和创始人找到了其他方法来衡量他们的成功。一家风险投资公司的合伙人说：“在早期阶段，我们寻找的是那些愿意竞争和探索的公司，而不是那些绕过竞争对手的公司。它们是否符合人们对行业或业务类别的想法并不重要”。

2.2不知疲倦地测试，随后再做出选择 

年幼的孩子在游戏过程中会先尝试很多东西，然后专注于最有趣的事情。通过实验进行创新的想法现在已很普遍了——但还是有许多公司在继续将未经测试的解决方案推向市场。然而，在新市场中，成功的企业所做的事不仅是测试和学习。他们利用他们获得的知识来选择创造和固化（即货币化）价值的最佳原则，然后将其有限的资源专门都用于其上。

这与传统的策略方法相反，传统方法认为，在具有高度不确定性的市场中，灵活性的丧失会造成不必要的支出和危害。尽管如此，研究表明，这是成功的关键（前提是该公司已设法测试了不同的方案）——商业模式。不太成功的公司要么停在一个方案上，甚至没有进行测试（并且经常错过更有利可图的机会），要么就是在几个方案之间迟迟不做选择，试图以此防范风险。

应用程序Burbn（您可通过它认识附近的人，与他们约会，还可分享见面的照片）过于复杂，人们停止使用其大部分功能时，该公司的创始人凯文斯特罗姆开始尝试寻找一个更适合用户的方案。

因此，一种共享照片的商业模式就此诞生了。最后，斯特罗姆抛下了所有功能，除了发布成功的照片下的三个互动功能。然后，他给他的应用程序起了一个新名称——Instagram。后来，他还无耻地借鉴了Snapchat的“故事”功能。（他告诉记者：“这真的全都是他们想出来的”。)

印象笔记（Evernote）的例子则相反。该项目最初是一个优雅的笔记应用程序，引起了投资者的极大兴趣，并且试图成为一个生活方式品牌。该公司创建了许多新的应用程序：聊天、食谱书、联系人列表、存储卡，并划分为两个具有不同商业模式的领域：共享软件应用程序（免费的基本版本旨在吸引用户，并说服用户购买更高级的付费应用程序）和在线商店。印象笔记至今仍然存在，但它并没有达到预期。最初功能强大且有益的概念被模糊了，因为管理层不愿意遵循创造和固定价值的原则。

选择一种经营原则是公司进入新市场的道路上一个关键的岔路口。让我们来看看PayPal及其竞争对手在新兴数字支付领域的策略。EMoneyMail和Billpoint与各大银行都有密切的合作，以防止欺诈行为。两家公司都在缩小市场规模：在推出后不到一年，eMoneyMail就将其服务限制在美国第一银行的客户身上。同样，eBay希望Billpoint仅在其拍卖网站上可使用。两家公司的高层管理人员都认为，与银行和有限的受众建立紧密的合作关系是获得消费者信任并将损失控制在合理范围内的唯一途径。PayPal选择了不同的路径。它更倾向于开放、独立、所有人都可访问的网络模式：测试表明，易用性对客户来说比严格防范欺诈更重要。因此，正如《连线》杂志所写的那样，该公司认为，对其来说，非法操作“类似于研究成本”。PayPal弥补了客户的损失，发现了骗子的工作方式，并引入了非常规的手段对付他们——例如：现在常见的GIF文本“验证码”。对原始商业模式的承诺使PayPal能够提供创新的解决方案，而这些解决方案是那些选取其他途径的竞争对手未曾想到的。

2.3停下来，环顾四周，等待

在平行游戏中，孩子们经常会创造一些东西，例如：沙堡或娃娃的衣服。有些人会定期停下来思考他们的项目，然后再继续。我们发现新市场中的成功创新者也有类似的行为：当他们选择创造和固定价值的基本方法时，他们会在最终确定商业模式之前停下来环顾其市场环境。

这也许是与通常的战略理论最根本的差异：几乎所有的战略理论都是从以下事实出发的：遵循一种模式和向前跃进是密不可分的。在经典的精益初创企业中，企业家和企业创新者试图找出潜在客户，弄清对他们重要的东西，并快速优化其业务，为消费者提供他们需要的东西，同时获取利润。理论上讲，如果出现问题，一个项目可快速切换到另一种商业模式（“快速失败”原则）。但在新兴市场中，如果过早地尝试精练一种商业模式，哪怕是一个有效的商业模式，也可能会是徒劳无功的。转向另一个模式是一种昂贵的、困难的和漫长的过程：它通常会需要摧毁和重建许多东西。

我们发现，最好是保持商业模式的未成形性。最成功的公司最初只是确定了模式的基本要素（例如，客户认为哪些产品优于现有的类似物以及其生产和推广所需的资源），而不考虑其余部分。换句话说，他们停留在创造和固定价值的原则上，不急于其他方面。

多宝箱（Dropbox）早年的历史就展示出了观望战术的优势所在。这家初创公司通过开发一个简单的界面来将文件拖放到远程服务器上，并让客户能通过任何计算机即时访问这些文件，从而创造了巨大的价值。为了获取其所创造的一些价值，多宝箱选择了一个易于使用的共享软件产品模式。有趣的是，该公司没有调整其对消费者的报价（尽管当时多宝箱的客户大多是个人用户），或回应消费者的主要请求（最初，人们只需要备份文件）。多亏了其强大但未成形的模式，该项目能够扩展其功能（增加了文件共享和协作）和受众（吸引了高收益的企业客户）。到2018年上市时，1100万付费用户中约有30%订阅了Dropbox Business计划。

任何新市场都会带来惊喜——意想不到的客户类别和使用产品的方式，这些都是任何实验都无法预测到的。一个不完整的、部分有效的商业模式增加了创新者掌握这些新信息的可能性。正如一位金融科技投资者所说：“你设置的限制越少越好：这样留给非常规发展和发现的空间就越大”。一个特别考虑不周的商业模式会使企业家能够与不断变化的市场同步发展。新兴市场的用户偏好不断变化：人们正在寻找意想不到的新方式来参与创新。例如，便携式超声设备市场的先驱——美国索诺声（SonoSite）创建了一个特殊的网站，医生会在其上介绍如何使用超声波听诊器。就这样，该公司发现了一些“奇怪”的用户和意想不到的用途：事实证明，听诊器可帮助护士在插针前找到静脉，帮助与弱势群体一起工作的志愿者诊断儿童的心脏病。这些发现使索诺声得以对商业模式进行必要的调整。

每个新市场都有一座被困在原始商业模式中的公司的“墓碑”。以物流创业公司Shyp为例，它承诺只需5美元（加上邮费）即可上门取件并寄件。有一段时间，它快速增长，峰值时估值为2.5亿美元；后来增长放缓，收入与支出持平。该服务没有停下，也没有探索其他有前途的价值创造来源（例如为公司提供货物），而是坚持遵循其预期的路径。它在2018年初倒闭。相比之下，那些愿意在决定商业模式的细节之前停下来喘口气的公司，它们可通过等待和观察学到很多的东西。这种战术是比其他的更好，因为它可以让你学到很多意想不到的新事物。由于暂时停下来的成本低廉，因此没有太大的风险。当团队意识到它已经了解了有关该情况的所有信息后，或者注意到它正在被其他公司超越时，它就可以继续精练商业模式了。

我们来参考一下Rent The Runway的经验，它是一家在时尚服装租赁这样的新市场中运营的公司。其创始人最初的梦想是“云衣橱”，让女性可从中租赁到名牌服装来出席大型活动（例如：婚礼）。他们通过邀请140名女性参加两场特别活动来测试这个想法。这些实验帮助他们塑造了潜在客户的形象，并为一些次要问题给出了答案，例如：女性更愿意独自试衣还是与朋友一起。 该项目基于最初的想法，越来越受欢迎——但该公司希望扩大供应。然而，配件和手袋的订阅选项并没有引起太大的热情。然后，创始人们决定等待，想看看其消费者都是什么样的人群，以及消费原因。他们很快就意识到，他们的大多数客户工作日都在办公室工作。

他们需要的不是那些适用于特殊场合的衣服，而是工作时也可穿的时尚服装。Rent The Runway对此需求做出了回应，并获得了稳定的增长。成熟市场的组织长期以来一直基于消费者信息分析进行创新——这样的方法在新市场中同样可以取得成功。

这就出现了一个合理的问题，为什么在新市场中选择特定的商业模式是合理的，但立即完全地应用就是不合理的。试图在同一时间投资于几个不同的模式会让你混乱，甚至会导致倒闭。但是，果断地选择了一个后，有必要对细节进行微调，通过被动观察情况来收集更多的非常规观察结果。

虽然新兴市场有自己的战略制定原则，但也不应忘记传统规则。几年将过去（确切的数字取决于行业），在新市场中的领导者就会产生。他们可能会依赖于大家早就知道的因素：网络效应、规模效应、市场势力等。Rent the Rent The Runway现在在竞争日益激烈的市场中运营着：很多创业公司和知名零售商都在试图进入订阅式服装租赁领域。也许其平行游戏时间已经过去了。在某个阶段，创业公司会成长，他们曾经创造的市场成为受人尊敬的行业，他们必须按照传统的战略法则生活，并与竞争对手进行斗争。每个致力于长期成功的公司最终都需要分化。

新市场的企业家就像孩子一样：一个未知的世界在他们面前延伸。他们必须在一个古怪但又令人着迷的环境中工作，这里充满了发现和惊喜。他们中最成功的人表现得像孩子一样并不奇怪：他们与市场上的同事平行玩耍，借鉴有益的东西，尝试新事物，观察会发生什么。. Read more at: https://59eyes.com/articles/entrepreneurship/the-new-market-paradox-like-a-child