思维模型：如何高效复盘？学会这3个模型就够了

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正文来了

你好，我是后圣。

思维模型，是人类智慧的结晶，人类正是站在一个又一个思维模型的肩膀上，才能不断进步。

对于我们普通人来说，思维模型能让我们的行动更有章法、更有底气、更有效率。

鉴于此，我将在公众号开一个新的栏目—思维模型。

我将在这个栏目中，将一些经典的思维模型分享给大家，帮助大家指导自己的行动。

为了能及时收到推送，需要你做3件事情：

1、多打开陈辞令的文章。

2、将“陈辞令”公众号加星标。

操作方法：拉到文章最上方，点击蓝色“陈辞令”→点击右上角“…”→设为星标

3、订阅合集

操作方法：拉到文章最上方，点击“收录于合集”→订阅。

这是思维模型第4期，本期分享的模型为复盘相关模型，学会这3个模型，助你实现高效复盘，文末也为大家准备了复盘专属资料包。

前3期思维模型文章如下：

思维模型：学会这3个模型，轻松搞定90%的即兴表达

思维模型：麦肯锡问题解决模型，助你高效解决90%的问题

思维模型：关于表扬和批评，学会这2个模型就够了

以下为本期正文。

---

01

“Grain 打粮食”模型

1、模型名称

Grain，翻译过来是粮食、谷物，复盘是为了获取更多的“粮食”，所以我又把它称为打粮食模型。

• Goals，回顾目标；

• R：Results，评估结果；

• A：Analysis，分析原因

• I：Insight，总结经验

• N：Next，下一次行动计划。
  

2、使用说明

各个步骤的复盘要点如下：

【G】

• 期初设定的目标是什么

• 目标背后的意图（目的）是什么

• 实现目标的计划是什么

• 有哪些前置条件

【R】

• 实际结果如何

• 结果是如何发生的

• 比目标好的地方

• 不如目标的地方
  

【A】

• 实际情况与目标的差异

• 差异产生的原因

• 若无差异，成功的原因是什么

【I】

• 学到的新东西有哪些？

• 有哪些经验可以复制？

【N】

• 哪些事情继续做？

• 哪些事情开始做？

• 哪些事情不再做？

02

“PDCA”模型

1、模型名称

PDCA大家都不陌生，大部分人将其作为项目管理模型，其实PDCA也可以作为一个复盘模型使用。

• P：Plan，计划

• D：Do，执行

• C：Check，检查

• A：Act，处理，改善

2、使用说明

用PDCA复盘的原理不复杂，既然PDCA可以用来进行项目闭环，那么我们也同样从这几个方面，对一个项目进行全面体检。

【P】

• 目标是否合理

• 计划是否周全

• 目标是否进行了共识

• 与目标相匹配的资源是否足够

【D】

• 方案是否清晰

• 方案是否都得到了执行

• 是否和成员进行了有效沟通

【C】

• 是否有预防纠错机制/系统

• 预防纠错机制/系统是否有效运行

• 预防纠错机制/系统是否有可以优化之处

【A】

• 有没有形成新的做法、经验

• 有没有将经验复制、推广

03

“AAR”模型

1、模型名称

“AAR”模型，After Action Review，全称任务后检视，是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。

美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。」

2、模型说明

运用“AAR”模型，有以下步骤：

• 步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)

当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？

• 步骤二：发生了什么(What happened)

实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？

真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的︰

①依时间顺序重组事件，

②成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。

• 步骤三：从中学到什么(What have we learned)

我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

• 步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)

接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？

另外，可采三种时间长度来辅助思考︰

①短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，

②中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，

③长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动

• 步骤五：采取行动(Take action)

知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。

• 步骤六：分享给别人(Tell someone else)

谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。

在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。

写在最后

今天的分享主要是通过文字呈现，为了更好地复盘，少不了表单、模板、指导手册等。

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图片来源于网络

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