4种B端产品形态赋能业务路径

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最近常常被问到，企业内部的B端产品怎么去赋能业务。这个问题一般也是老板和技术部门经理常常要思考的问题，产研团队的价值该如何定义？高薪养了这么多人，这笔钱到底花的值不值？

那么今天我以一名业务产品专家的视角，分享一些实践经验。

一、B端产品所在公司是什么样的

B端产品，它不像C端产品那样可以直接面向用户需求，C端产品通过汇聚流量或促成交易来为企业带来收入。而B端产品面向企业，以低边际成本的产品形式传播企业管理思想和管理手段，最终帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。

B端产品来源于业务，服务于业务，可以说赋能业务是B端产品的天职。那么在谈赋能业务之前，先看下B端产品所在的公司是什么样的，这样方便我们在具体的组织结构下谈赋能思路和方法。

1. 企业内部都有哪些角色

当企业发展到一定阶段，就会产生B端产品的需求，辅助其规范管理，公司业务形态范围也非常广，涉及生产、制造、零售、销售、供应链、物流等等。

那么这里以一家快递公司的组织架构为例，拆解公司内部人员角色和定位，并且以离客户的远近将企业分为前中后三个组织：

• 前台为一线执行人员，例如快递公司的快递小哥、仓管员等，一线执行人员按照公司管理要求直接或间接服务客户。

  其身位离客户最近，所以前台的服务质量，会直接影响客户体验。

• 中台为业务人员，一般像战区、大区、总部的业务管理部门等等，业务人员通过管理一线员工按照既定的业务流程和业务动作服务客户。

  业务人员会直接为公司的业务目标负责，是业务目标完成好坏的直接利益干系人，有责则有权，中台业务人员拥有业务规则的制定权和解释权，在绝大多数情况下产品规则服务于业务规则。

• 后台为技术部门或一些其他的职能部门，后台人员以其角色擅长的方法辅助业务部门完成业务目标，比如HRBP会贴合业务目标来配置业务成员，包括人数和级别结构。

技术团队早些年一般是负责系统落地实施的被动角色，但近年来随着数据的积累，技术的升级迭代，技术能做的事情越来越多。所以技术部门的地位上升的很快，甚至在一些有数字化基因的企业，技术部门可以直接把控业务。形成技术决策，业务辅助的局面。

但这需要诸多前提，大部门公司还是业务主导，技术辅助的格局。

2. 那么这些角色都是如何赋能业务的

首先，这些角色的产生都是为了保证公司业务的正常运转；

其次，他们通过各自的专业力来差异化赋能业务。

• 一线员工用执行：一线员工通过严格执行公司的管理要求，完成与客户的服务闭环，用实际执行赋能业务目标达成。

• 业务员工用流程：业务员工通过制定标准化SOP，来规范一线员工的执行动作，保证一线员工的服务质量，是用流程用SOP来赋能业务标准化发展。

• 产品经理用技术和数据：①产品经理以技术和产品为手段，帮助业务团队高效落地管理要求，通过赋能业务团队的方式间接赋能业务。②通过数据分析发掘业务问题，制定系统策略对现状进行调优，从而直接赋能业务。

如何赋能业务，不仅仅是产品经理，而是企业内各角色都需要思考的问题。

如何发挥角色优势，从不同角度助力企业业务发展，值得思考。

二、B端产品经理如何赋能业务

B端产品细分类型很多，不同形态的产品有着不同的赋能业务的路径和方法。

大体将B端产品粗分为以下四种形态：工具型/管理型/流程型/策略型。

1. 工具型产品

介绍：工具型产品以提供简单便捷的操作工具为目标，通过线上化集约的方式，减少相关人员完成业务活动的时间和精力。

如各类工作台产品，提供计算工具、分析工具、任务管理工具、沟通工具、报表工具等功能，均属于此范畴。

赋能思路：工具型产品核心目标之一是化繁为简，简化流程、优化交互，所以工具型产品可以向着傻瓜化、简单化、便捷化三个方向去赋能业务。

• 傻瓜化：

  想用户之所想，通过数据采集、分类、标注等，提前预测用户下一步行为，并提供参考信息辅助决策，代替用户去做信息收集、整理、判断的事情，如智能调度、智能客服等；

• 简单化：

  简单化分为交互的简化和流程的简化。

  交互的简化是指替用户排除不必要的信息干扰，使信息要素以直白无争议的方式呈现给用户，做这块的产品经理可以参考John Maeda的《简约至上》，书中有介绍一些实用的设计方法和工具；

  流程的简化指的是去掉重复的流程，合并相似的流程，避免在业务流程和产品操作层面产生浪费，如审批流下放等，需结合实际业务场景进行流程梳理，请注意先穷举再删减，避免遗漏。

• 便捷化：

  便捷化的操作体验可以让用户身心愉悦，便捷化的最理想情况是业务人员即用即走，用最短的时间完成规定的业务动作，便捷化的产品设计如各种一键操作（合并多个操作步骤）、智能记忆、表单自动填充等。

2. 管理型产品

介绍：管理型产品是帮助业务高效管理的手段，也是管理者与执行者之间的信息交互平台，该平台既是业务管理者向执行者传递业务管理要求的渠道，又是业务执行者记录回传线下业务活动的通路。

例如快递公司给快递小哥使用的app，既向快递小哥约束了每件包裹的揽收妥投时效，通过超时预警/违约罚款等方式进行管理，又负责记录回传快递小哥完成揽收/妥投的位置及时间。

赋能思路：管理型产品的赋能方向，是以产品为载体将业务管理思想低成本落地。那么怎么体现管理型产品的业务价值呢？

1. 管理要求生效要快；

2. 管理效果要好。

1）管理要求生效要快

体现在两方面：

① 系统上线要快

快速厘清业务规则，快速输出mvp产品原型，快速上线验证，适当留一些开关和配置以防上线后业务规则变更，如何将业务需求快速实现落地，需要产品经理从业务理解力和产品技能力两方面去提升自身能力。

② 上手应用要快

开发完是第一步，让一线用起来才是关键。系统上线后一线不会用或不按规定使用的情况很常见，那么可以通过前置产品宣导、产品操作指引、线上学习sop等方式让一线快速上手，来达到业务预期。

2）管理效果要好

即产品功能上线后，业务数据要有好的改观。

产品功能的实现只是第一步，对产品经理来说产品上线意味着苦劳分拿到了，但功劳分能不能拿到，还得看能不能推动业务数据向好。

在推动业务数据向好的方面，也有很多可以做业务赋能的触点。比如产品沉淀的数据流，可以用于分析业务链路中的薄弱点或断点，并通过技术手段进行修复或联动业务调优业务模式。

举例，快递配送，在城市郊区等密度较低的地区。郊区配送站负责的配送范围要远大于市中心配送站的配送范围，这就带来快递员往返配送站和目标配送小区的路程很远，就会发生配送超时遭到客户投诉的情况。通过结果数据（客户投诉）和过程数据（配送时效）都能发现这个业务问题，那么产品联动业务，对超时严重的线路增加临时中转站，通过二程接驳的方式，来减少快递员往返于路上的时间，来使业务数据向好发展。

3. 流程型产品

介绍：流程型产品，主要负责设计数据在系统内或系统间的流转规则，以人类比：如果说数据是人体的血液，那么流程就是血管，为数据的流通提供管道。

流程型产品设计包括出入参定义、触发条件设计和状态机设计等，以保证业务数据可以按照既定业务规则正确流转。

如用户在电商平台下订，商城订单系统生成订单，并将订单收发货地址等信息传递给物流系统，物流接单系统接收订单，经加工后下发给运单系统生成物流运单，物流运输完毕后生成结算单给结算系统，结算系统完成轧账无误后通知运单系统结算关单。

这个流程中客户订单信息在多个系统中流转，不同系统侧重的信息不同，不同业务场景下的处理逻辑也不同，流程型产品需要考虑正向、逆向、异常分支等流程，逻辑严谨且面面俱到。

赋能思路：由于流程型产品负责系统内部的数据流转，甚至可能无外在的可视化界面，对业务是黑盒。所以流程型产品可以考虑数据本身的业务价值去赋能业务。

1. 首先将黑盒中的数据状态、等待时间等关键业务信息可视化，将数据在系统中的流转过程以用户语言呈现。

2. 其次，数据流转会产生痕迹，有痕迹就可以做路径分析，可以从响应速度和准确度等方向去识别业务问题。

   比如618在商城买的手机，为什么迟迟没有发货，抑或是订单爆仓时触发时效报警等。

3. 最后，以数据的视角给与业务输入，与业务一起复盘业务问题，调优业务流程。

4. 策略型产品

介绍：B端的策略型产品不同于C端，C端策略如搜索/推荐策略、广告投放策略等，属于供需匹配型策略，而B端更侧重业务策略。

比如为了应对618快递量猛增，快递站点都会提前招募临时工，那么招几名临时工，提前几天招，自营和临时员工的最优比例是多少，策略型产品会根据站点模型输出一个成本体验最优的解决方案。那么这是业务策略，是复杂业务场景下的人机交互全链路解决方案。B端的策略型产品，会在传统的信息化产品之上更进一步，产出用于辅助业务人员决策的分析型产品方案，甚至是代替业务人员的自主型决策产品。

赋能思路：B端策略型产品的业务赋能过程，一般以数据为起点，对物理世界中的业务活动进行数字建模，然后在数字世界的沙箱环境下不断通过历史数据对策略模型进行回归调优，直至得到目标结果最优的策略方案，最后将策略方案放回物理时间进行应用和验证。

策略型产品的工作流可简化为以下三步：

1）发掘业务问题

寻找那些在物理世界不可能或需付出高昂成本去做策略实验的业务场景。如快递场景下：临时工招募策略、车辆行驶路径规划策略等。

这类业务场景在物理世界有着天然的时空限制，完成一次业务活动的条件多、周期长，且无法多次重复的进行线下验证，那么这类业务场景是比较适合在数字世界进行模拟实验，需要产品经理拥有一双“慧眼”识别出这类问题。

2）设计&实现算法模型

1. 首先，策略产品与业务人员共同对业务场景进行深层次剖析，对流程环节、业务动作、参与角色、前置条件、后置行为等维度进行业务规则穷举和排列。

2. 其次，抽象影响业务的信息元素并赋予权重，纳入算法模型参数。

   再次，制定衡量业务好坏的指标，作为算法模型的输出结果，如时间最短、成本最优、质量最高等维度。

3. 最后，与算法工程师一起进行模型实现，并通过不断的参数调整得到最优策略模型。

3）进行线下验证

经验告诉我，线下验证这步是最重要也是最难的，如果做不好方案很难落地。

重要是指无论在沙箱环境下策略模型运行的多么稳定和优秀，放到现实环境后都可能“水土不服”。原因是算法模型的训练过程是用历史数据做预测，而现实世界的输入是随机和不可控制的。如时间因素、人为因素等，所以需要把算法模型拿到线下去跑一跑是至关重要的，线下跑的通才是真的有价值。

有难度是指线下环境的配合能力，因为要在现实环境中验证算法的正确性，需要线下的人、物、动作都必须要严格按照算法的指导完成，即使算法结果是有错误的也必须照做，否则实验无意义。

那么就需要业务侧提供一块“试验田”来配合，要知道线下的业务单位都是企业运营流程中不可或缺的一环，是紧凑不可打断的，基本不会有容错去配合做实验。

所以如何找到一块合适的“试验田”，需要自上而下的去共识推动，对实验对象进行说服和免责。这个过程本身是充满挑战和有难度的，需要产品经理对算法策略价值有清晰的认知和表达，为了获取一定的支持和资源，有时讲一个“好故事”也很重要。

三、写在最后

在B端市场中，产品经理的角色不仅仅是开发产品，更是赋能业务的重要角色。

B端产品经理要突破舒适区，去探寻业务的本质，去感受用户的需求，去探索先进的技术，让业务更加高效、智能。

只有这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。

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我的新书内容不仅仅涵盖了产品设计，还包括 B 端产品的商业模式、运营增长等内容。

第 1 章介绍了打造成功 B 端产品的注意事项和 B 端产品的 商业模式，

第 2 章梳理了 B 端产品需求调研、产品设计、产品研发、运营 增长的一些基本原则和共识，

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第 5 章和第 6 章阐述了 B 端产品如何梳理业务架构，提升易用性，满足个性化需求，

第 7 章到第 10 章分别介绍了完善客户画像、 内容营销、活动营销和线上渠道营销相关的知识。

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《数据分析手记-数据分析72个问题精解》

本书内容介绍—数据分析师胜任力模型

数据分析师胜任力模型，包括底层认知、业务场景、能力三板斧三个部分：

首先，底层认知是对数据的基本认知，强调数据思维的应用。

其次，业务场景指的是“只有对业务有足够的理解，才能开展分析工作”，而这里

包括了用户、产品、场景三个方面。

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底层认知、业务场景、能力三板斧共同铸造了完整的数据分析能力，相辅相成，而本书则是围绕着它们展开介绍。

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图片来源于网络

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